〉兀Ｔ黾尤耸疃嗟氖悄切┟磕甏�8~24轮的球手，从540万增加到840万，增长率为56％。同时高尔夫爱好者从560万减少到540万，偶尔玩玩的球手数量稳定在1 000万。
一些高尔夫行业分析师争辩过新进入者增长幅度的问题。在1988—1998年之间，高尔夫运动每年吸引了150万~300万的初学者，但他们中的大多数都退出了，就如美国国家高尔夫基金会说过的：“这个行业无法提供一种能刺激更多的球手继续参与这项运动或是激发普通球手更频繁地参与这项运动的体验。”其中的理由可能是这项运动要花的时间（18个洞的高尔夫要四个小时才能打完）、场地难以租到（很难预订到想要的开球时间）和运动成本的增加（1996年后每轮平均成本每年上升5％）。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（8）
在1986—1998年之间，高尔夫运动在场地收费、设备和产品上的花费从78亿增加到了150亿美元。1998年，球手们花22亿美元在球杆上、50亿在商品上，其余的都在场地费用上——大约占到总费用的50％。美国一个普通球手在与高尔夫相关购买上的平均花费是1 152美元，高尔夫爱好者的花费则是这个数字的两倍多，其他的球手则要少些。
虽然世界范围内对高尔夫运动感兴趣的的人越来越多，但高级设备的市场却在萎缩。1998年的美国市场需求降低了，亚洲经济危机也给世界范围内的销售额带来了负面影响。另外一个原因是市场已经达到饱和。到1998年，13家生产商的18种超大号杆头球杆分享了CGC于1991年创立的市场。随着新技术的先进球杆不断地上市，球手很难再区分自己球袋里的球杆和那些新球杆有什么不同。另外一个问题是，很多球手都会在正常情况下的新购买周期开始之前升级自己的球杆，因此很难保证有新的购买。
竞争
高度竞争的高尔夫设备行业有很多资金实力雄厚、具有很受欢迎的品牌的大公司，以及具有很流行产品的新公司。20世纪80年代末、90年代初，制造商资金实力并不雄厚，不愿意在新的、设计出奇的球杆上下赌注。屏是一个例外，产品非常新颖，到1995年已经统治了整个铁杆市场。然而到1999年，制造商更愿意开发独特的设计。在铁杆和金属木杆的分类上，CGC最大的竞争者是泰勒梅德、泰特利斯、壹佰高尔夫（Cobra）和屏。在推杆的分类上，CGC主要与泰特利斯和屏公司竞争（见表1—8中每季度的木杆零售销售额）。还有来自试图进入美国市场的日本公司的挑战，这些日本公司拥有先进的产品。一个行业内部人士说道：
高尔夫行业最大的问题是要有第二方案。很多公司可以推出一种新的球杆然后获取一定的市场份额，但当产品周期结束需要新的球杆时，公司却不能推出更好的产品。
泰勒梅德高尔夫
1997年，泰勒梅德被德国跨国公司所罗门集团（AdidasSalomon）收购，因此有更强大的经济实力。泰勒梅德非常注重研发，在1994年生产了创新性的汽泡轴（Bubble Shaft），将球杆的重量集中在外壳，这样就可以用较小的力量击出更远的球。泰勒梅德目标顾客是普通高尔夫球手，1998年的销售额是亿美元。51％以上的销售额来自木杆、38％来自铁杆、10％来自配件、1％来自推杆。公司将产品同时卖给俱乐部专卖店和零售店，也会偶尔卖给网络零售商，如1999年向雾虹（Fog Dog）销售产品。但管理层觉得通过这种分销渠道维持产品价格水平和形象比较难。这家公司也因持续地通过各种各样的项目来支持它的零售商出名，如销售折扣和合作营销项目。1999年，泰勒梅德的管理层迷失于将公司带往哪个方向，因此每年都有新产品上市，以试图维持市场份额。一个零售经理说道：
自从切片面包以来，去年最好的东西算是惟一（Firesole），但今年是超钢（Supersteel）。我怎样才能和顾客持续地搞好关系，然后向他们推荐最好的球杆，这样，新产品推出的时候他们还能够买我的球杆？
泰特利斯和壹佰高尔夫
泰特利斯和壹佰为富俊公司（Fortune Brands）所有。CGC定位于高端和普通球手使用的高尔夫用具，而泰特利斯则定位于专业球手或者很优秀的球手使用的产品。这是公司的一个战略，因为管理层感觉所有的球手都希望自己能被分到那一类当中。在代言上，泰特利斯花了CGC两倍的钱，并在1999年拥有最好的鞋（Foot Joy）和高尔夫球。这种类型的营销方式最终获得了回报。一个正准备够买新的木杆的高尔夫运动爱好者说：“我知道任何人用泰特利斯都能打出好球，所以我也很可能要去专卖店尝试一下。” 电子书 分享网站
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（9）
壹佰高尔夫成立于1973年，1996年被富俊公司收购之前已经是一家上市公司。与泰特利斯相反，它定位于普通球手，特别是女性和老年人。和很多公司一样，壹佰一开始生产木杆，最原始的一种是调节（Baffler）木杆。之后公司也开始生产铁杆，最成功的一种就是1993年推出的壹佰王（King Cobra）超大号杆头的铁杆。1998年总共的销售额和员工数分别达到了亿美元和4 650人。
屏高尔夫
屏是少数的私有高尔夫公司之一，它和CGC在铁杆市场上竞争。和CGC一样，屏也是以生产推杆起家。管理层很注重研发工作，屏以杆头前后和周边配重以及创新性的量身订做出名。
屏基本上只将产品分销给俱乐部专卖店的零售商，因为管理层觉得这样消费者才可以更好地找到合适的产品。另外一个原因是其他零售店无法模仿球的飞行，而管理层认为这一点对于顾客找到适合自己的产品很重要。但当意识到越来越少的人加入高尔夫俱乐部时，屏也开始向俱乐部外的零售商销售产品，以获得更多顾客。但屏没有参与任何和职业球手相关的代言项目。
管制的压力
1998年11月，美国高尔夫协会（USGA）给CGC设置了另外一道考验：测量所谓的球杆杆头“妙手回春作用”的测试协定的采用。卡拉威说：
USGA制定规则管制设备，我们正努力克服它的考验。那个声明造成了行业的恐慌。它认为球手们将球击得太远了，于是要废除大贝尔莎。我们举行了一个公关活动，向球手调查一个问题：“你并不想它这么做，对吧？”结果我们赢得了暂时性的胜利，USGA批准了大贝尔莎以及类似产品继续面市。但我们知道还有一些即将面市的产品会被废除。这对于CGC甚至整个行业来说都是一个巨大的考验。
这个只适用于美国的USGA协定同时涉及业余球手和职业球手。事实上，世界上只有大概20个人可以在一定情况下将球击得过远——而球杆只是其中的一个原因，还有球手们更强大和场地条件更好的原因。CGC的产品服从了1999年协定的管制。但这确将引导未来CGC乃至整个高尔夫行业的产品开发。
零售渠道
俱乐部内、外都有零售店。俱乐部专卖店通常较小，选择较少，且在高尔夫球场内拥有很多私人和公共的设施。相反，俱乐部外的零售店在球场的外面，比较大，选择较多，通常按店的规模分成不同的类别。一些俱乐部外的零售店在服务和专业知识水平上有优势，另外一些的选址很吸引人，但所有商店的价格都很具有竞争力。正如一个零售商所说：“你必须有能力保持竞争性的价格，否则就混不下去了。”
无论规模大小的俱乐部外零售店都利用广告作为其营销策略的一部分。价格宣传经常出现在报纸上，而在电视上则出现得要少一些。行业大多数生产商都允许顾客宣传它们的价格，很多生产商只有极少的宣传价格限制。直到1999年，CGC才开始允许它的批发商顾客宣传其价格。在那之前，顾客只能通过广告传单或直接邮寄来做价格宣传。
零售人员
零售店提供多样的销售帮助。按照顾客技术水平的不同，销售人员会花15分钟到1个半小时时间为顾客提供这些帮助。一方面，初学者需要高水平的服务和单独的照顾，零售目标就是为他们挑选一套合适的、价格水平他们能够接受的用具。对于普通球手或是爱好者而言，他们进商店前就已经知道他们想要什么。这些技术更高的球手会更多地去击球区域体验产品，几乎不需要销售人员的帮助就能做出购买决定，只要价格水平在自己承受范围内并对产品感觉不错。当然，在球手所试用的用具与他技术水平不相匹配时，销售人员会给一些建议。当销售人员同时将每套450美和700美元的用具给球手试用时，这也可能影响购买决定。一个售货员说：“更贵的球杆可能在某几次击球上让球手感觉到要容易一些，但大多数人并不能区分二者的区别。” txt小说上传分享
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（10）
销售人员能够清楚地向顾客说明，这要求他们对这项运动有深入的了解。一般来说，高尔夫用具的销售人员都受过良好教育、有礼貌、对高尔夫运动有热情并且不会强行推销。即便是这样，CGC的管理层有时还是感觉销售点人员并不能完全了解产品。主要原因是销售人员的流动性高、地位和薪酬低。
为了增强销售点对产品的了解，CGC为零售商提供设备资料手册、CD、电视录像带、袖珍型产品指南以及外部销售人员的产品培训。这些方法的作用各有大小。一些零售商拒绝产品培训，因为商店的经理不愿意支付销售人员工资，却让他们把时间花在和制造商的销售代表说话上。一个零售商这样说道：“我们就算没有培训，产品也一样卖。”另外一个零售商却有不同观点：“我们都想卖出产品，我很欢迎产品培训。我的员工接受到的培训越多，产品就会卖得越