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对于经验丰富的球手而言，购买新球杆的原因不同，有的人是很渴望得到最新的和最好的球杆，有的人可能仅仅因为小舅子的一句话“这是必须的”，还有人是因为旧球杆用的时间实在太长，影响技术的发挥。一旦做出了购买新球杆的决定，他们大多数人会选择品牌产品——也就是什么人该拥有什么级别的球杆。有个普通的球手说：“如果有人朝着我球袋里看，我想让他知道我很富有，我打高尔夫，我看上去很不错。”
当决定去哪里购买新球杆时，大多数球手都选择俱乐部外的零售商，这样他们就有更大的选择空间，地点也会更便利（大于90％的俱乐部外零售商有击球区域或者模拟器）。相反，那些很可能是乡间俱乐部成员的高尔夫运动爱好者更倾向于在他们俱乐部的专卖店购买新球杆。这些球手希望自己能抢先使用店内的新产品，这样也可以显示对俱乐部及其专卖店的忠诚。俱乐部成员的消费者可以在俱乐部体验新产品然后去别的店购买，一个球手说：“但那样你在俱乐部就混不下去了。”
木杆和铁杆都很昂贵，推杆相比起来便宜很多，一支大概100美元。轻击被视为高尔夫运动中最难的技术，很多球手在这方面都很弱，他们会在不做产品调查的情况下很频繁地更新推杆。实际上，很多球手拥有五支或更多的不同的推杆，一支推杆表现不好，他们就会换另外一支。
销售和营销
赫尔姆斯泰特和他的下属说过，一定要推出连消费者自己都没有想过要拥有的产品，即使成本是价格的三倍。他相信，如果消费者已经知道想要什么样的产品了，那样就太晚了。赫尔姆斯泰特说：
开发出新产品并且开始面市的时侯，你要说服你的顾客认为他们一直都很想要并且需要这样的产品。我们的中心思想就是首先告诉他们产品性能更好了，然后再证明给他们看产品的确是更好了。然后我们再拿到展销会上，使得更多顾客试用产品并且确定广告应该是怎样的。
销售
CGC的销售额来自于美国国内外（见表1—5中CGC的历史销售额）。在美国国内，公司将产品同时卖给俱乐部专卖店和俱乐部外的零售店，它们经营专业的质量较高的设备。1998年，没有一个单独的顾客购买额占到收入的5％以上。CGC大约65％的业务都是来自于俱乐部外的零售店。在过去的五年中，俱乐部专卖店的数量已经从5 000家增加到了7 000家，同期，零售店从1 500家增加到2 000家。实际还有1 000家零售店的增加，但它们经营失败因此退出了市场。1999年，在估计的2 000家零售店中，CGC服务了其中的1 500家，之前是1 000家。总体上来说，大约1/3的零售店卖出2/3的产品，其余2/3的专卖店卖出1/3的产品。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（6）
俱乐部专卖店对CGC很重要，但公司更多地依赖于俱乐部外的零售店，因为一般来说，它们比专卖店有更雄厚的资金实力。另外专卖店人员并没有挑选出合适的产品推荐给客户的时间，因为他们还要经营俱乐部、教授课程、销售衬衫和出租球杆。虽然两种零售店的规模有很大的不同，但CGC对所有顾客保持了统一的价格。因此，并不提供数量折扣，不管是一年内购买一万美元产品还是4 000万美元产品的顾客得到的价格都是一样的。
通过卡拉威高尔夫销售公司这一子公司，CGC由本地的实地销售代表（室外销售）、室内电话销售人员（室内销售）和顾客服务代表向顾客批发销售。销售人员将顾客分成三种，“A”、“B”和“C”。他们会按照每类顾客的重要性分别以每周一次，每月一次，每年四次的频率拜访。拜访时，销售人员会在顾客的商店里待上一两个小时。
室外销售人员在实地销售时负有很多的责任，包括举办“演示日”、维护物理存货、为CGC的展示做讲解、接收顾客订单、准备产品研讨会以及了解其他的销售人员。“演示日”是由室外销售人员（每年有超过2 500人）组织于周末在俱乐部专卖店举行的，一年30~40次。这些活动能让球手亲身体验CGC的球杆。
另外一个室外销售的任务是测定个体商店存货的短缺情况并且利用对销售趋势的了解来建议商店填写订单（新产品以配给方式供应，所以事先订下分配给它们的数量，即使存货被消耗尽也不能获得更多的产品）。零售商并没有先进的存货管理，因此CGC要依赖于室外销售团队去做实物清点。室外销售人员还要培训销售人员关于CGC产品的知识，因为销售人员只有熟悉了产品性能，才能以此吸引顾客，他们知道得越多，销售时就越有说服力。
在美国国外，CGC的产品主要由外国子公司以及国际高尔夫球杆分销商销售。公司将产品销售到50多个国家，这些国家的销售商能享受出口定价折扣，以减轻分销、宣传和销售成本的负担（见表1—6中1998年各国的销售额）。
营销
CGC的营销项目之所以很重要有两个原因。首先，高尔夫这个行业盈利的关键在于产品，因此CGC必须使其产品有别于其他生产商的产品，这样就可以收取溢价。其次，CGC通过持续的技术改进获得了差异化产品，这样，终端顾客和零售人员对产品的足够了解变得非常重要，因为这样才会导致明智的购买决策和销售手法。
CGC利用电视、高尔夫杂志、行业出版物、口头推荐作为主要的宣传方式。公司还利用了五大协会（PGA（美国职业高尔夫球协会）、LPGA（女子职业高尔夫协会）、高级PGA、欧洲PGA和耐克）的职业高尔夫球手帮助宣传公司产品。值得一提的是，世界范围内很多职业选手都使用CGC的产品，虽然他们对CGC并没有合同义务要这么做，CGC还是以双赢的方式奖励了这种自愿使用的行为。
CGC计划在1999年花2 500万美元在世界范围的职业巡回赛上，但这个项目的规模未来很可能会逐渐减小。目的在于聚集一些高素质的信任产品性能的职业球手，以合理的价格签约。
在选择职业球手的合作者时，CGC的一个执行官说：“我们不会不惜代价地请一个超级巨星，这样做很不值，因为我们已经是市场领导者。但我们当然也不希望要一些永远都上不了电视的选手。我们希望选中的球手能成为领导者，能赢得一些比赛。”1999年CGC的一些职业球手包括洛克·梅迪亚特（Rocco Mediate）、科林·蒙哥马利（Colin Montgomerie）、安妮卡·索伦斯坦（Annika Sorenstam）、吉姆·科伯特（Jim Colbert）、布鲁塞·弗雷瑟（Bruce Fleisher）和卡洛斯·佛朗哥（Carlos Franco）。 电子书 分享网站
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（7）
在CGC的产品营销活动中，展销会更像是验证产品性能的途径，而不是什么基础。相比之下，职业球手的接受和使用是泰特利斯（Titleist）营销策略的核心。卡拉威的一个代言人评论道：“我为普通球手开发产品，但碰巧职业球手也用这种产品。那样就能证明我们产品的质量和技术含量很高。”
媒体
1991年推出大贝尔莎时，CGC有三个消费者印刷广告和三个行业杂志广告。伊里·卡拉威说：“不用一分钟的电视——全部都是基于产品表现的口头推荐。”不过很快电视也被采用了，自那以后，CGC的宣传一直都有变化，从卡通到名人代言，再到公司代言人描述CGC球杆的技术优势。CGC想要声明它对研发非常重视，但这些声明都很轻描淡写。
CGC的广告主要是在高尔夫赛事时插播，也可能在CNN和ESPN上播出。因为电视的高成本，公司从来没有将其作为主要宣传手段。1998年，CGC的宣传预算是3 300万美元，高于1997年的2 000万美元和1996年1 800万美元。见表1—7中广告、促销和展销会相关的费用总开支。表1—7CGC广告、促销和展销会相关的总费用（单位：美元）年份金额19987 900万（广告=3 300万）19976 200万（广告=2 000万）19964 500万（广告=1 800万）定价
设定类似大贝尔莎金属木的创新产品的批发价格并不一件容易的事。伊里·卡拉威如下解释整个定价过程：
我们将新产品和市场上现有的产品联系起来，估计我们的产品在消费者中的影响会有多大、产品有多稀缺、生产成本有多少、制作时间有多长。我们将这些问题都考虑进来，然后内部员工，如商品销售部、产品和研发部的工作人员聚集到一起设定价格水平。定价并没有指定的公式。
因为要预测消费者购买这些创新性产品的意愿很难，因此需要靠判断力和冒险的勇气。1991年引进的大贝尔莎金属木以400美元的价格售出，这个价格可能是任何人之前花在球杆上的两倍的金额。我们确切地知道像大贝尔莎这样的产品对球手会有什么好处，但只有在你将它推荐给球手并让他们尝试后，他们才能帮你做出判断。因此就必须预见到这种尝试体验后的反应。
卡拉威很少去调整木杆和铁杆的批发价格。在整个产品周期中，批发价格一般都保持不变，只有在对现有产品有改进的新产品上市时的2~3个季度末才会有所降低。
行业/竞争分析
1986年，美国有2 000万高尔夫球手活跃在13 353个高尔夫球场上，1998年是2 600万球手、16 365个场地（其中70％都对外开放）。每年预计可以增加200万个球手和300~400个新场地（1998年开放的448个场地中，54％的是九个洞的场地）。增加人数最多的是那些每年打8~24轮的球手，从540万增加到840万，增长率为56％。同时高尔夫爱好者从56