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企业必须有规范的人员进出机制。首先，规定严格的人员进入机制，老板不得轻易打破人员进入机制。无论是通过什么渠道引进，都不要轻易绕过人力资源岗位进人；其次，进入的任何员工在试用期内，人力资源岗位人员都要跟踪调查，发现问题，及时处理，免得转正后有更大的麻烦；第三，人力资源岗位的工作人员平时要跟踪新进人员和重点提拔人员，并建立公开、畅通的民主通道，切记不要安插“克格勃”；第四，建立四种鸟人的淘汰机制，员工辞退和开除条款中不应包括人人都有可能犯的，例如，迟到早退或病事假，而应重点针对种种不道德的行为，制订相应的淘汰措施。这样做的重点不在教育，而在纯洁队伍。
10。变惩罚为激励的艺术（1）
企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。这涉及管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励激发员工的工作热情，提高员工的工作效率；如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩规范员工行为，使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中，往往二者并用，赏罚分明。问题是，有的领导在管理中不善于惩罚，只善于激励；有的领导只善于惩罚，不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，他们认为，不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示管理者的威严。
惩罚是应该的。但是，当员工犯错误时，不只有惩罚，还可变惩罚为激励，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的，甚至达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性，领导的艺术性，变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。下面举出我在实际操作中的两个案例。
恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人聪明，所以，当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。管理者也往往带着情绪和偏见管理这样的员工。我以前的单位就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程应该改进，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她私自违反工作流程。主管发现了，就带着情绪批评了她。她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃地批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。
于是我就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，并和她交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我以朋友的方式平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在我试探性地问询下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。
此后，我与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像变了个人似的。
既然员工违反了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是常规的做法，这样有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱己强敌。如果真是这样，在企业就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。
因此，在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是，她认为不正确的问题得到了改进，证明她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期的要轻，她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误，而结果只掏了50元，在一定程度上等于奖励她了50元钱，她岂能不高兴、不感激。朋友式的沟通交谈中，她自己认识到自己做错了（而不是领导或他人指责她做错了），她能不改吗？让员工自己改正自己的错误，是积极有效的；是领导要她改正，她不得不改、被动地改、消极地改。被动地改、消极地改不是彻底地改，有可能要留后遗症，随时有可能反弹。朋友式的平等地交流问题和看法，会使员工有被尊重感、有某种意义上的心理满足感，员工会感觉到这样的领导可信赖，能够解决问题，就会把自己看到的问题几乎毫不保留地倒出来，这等于让她积压已久的意见得到了倾诉，心理的压抑感解除了，能不轻松愉快吗？这样的处罚，难道不是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工吗？员工岂有不高兴和感谢之理呢？这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化问题为机遇，化失败为成功、化干戈为玉帛、化处罚为奖励、化约束为激励、化严肃为活泼、化漫天乌云为晴空灿烂。
10。变惩罚为激励的艺术（2）
当公司决定重新制作处罚单的时候，我就一直考虑如何设计这个处罚单，当在原有的基础上把有关项目及形式做了合理改进后，准备复印时，我想能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响。我认真努力地想了之后，就写了一句话，“纠错是为了更好地正确前行”。而且还要把单子的抬头“处罚单”三字改为“改进单”。印出来之后，大家都说这句话妙、好。我想这样的处罚单比单纯的、严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。而我把它加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望。当员工接到处罚的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知，到接受，到改进错误，因此，抬头叫“改进单”再合适不过了。在处罚单上做一个小小的改进，面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术，就是企业文化。处罚本是反面的教育，就这样变成了正面教育，激励员工向正确的方向前行。
从以上两个案例中可以看出，处罚绝不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和表扬一样激励人，甚至比表扬奖励还要积极有效。所以领导和管理的艺术就在于，化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。
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11。员工“瞎忙”的8大原因（1）
许多企业往往有这样的怪现象出现，每个人都很忙，每个部门都忙不过来，但就是整体效率低下。这是为什么？本章告诉你原因，并提出破解办法。
流程是企业日常运营基础的基础。一个企业的效率低下，首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。
检查流程，应首先检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的、封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，检查企业流程是否出问题，首先应检查企业流程的循环系统：总链条系统是否畅通，各支链条系统是否畅通，各细支链条是否畅通，甚至流程的上各神经末梢系统是否畅通；总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否闭合；所有的系统连接起来是否形成闭合回路；有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统还应该检查流程是否格式化、模板化，是否流向稳定，即检查方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上设计的流量是否合理，实际流动中是否达标、超标和不达标。
流程检查还应包括检查流程上流动的内容，流程流的是什么呢？近年来许多企业都在设计流程、再造流程，都在进行流程优化工作，那么流程上究竟流的是什么内容呢？其实流程流的内容很简单，概括起来有四方面的内容：一是物流：企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理内容都要在流程上流动；二是信息流：企业的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程传递，同时企业管理信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业方方面面的信息，下达的是各级的命令；三是现金流：企业最低的逻辑目的就是赢利，企业的一切活动的最基本诉求是赢利，每一活动都伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱；四是文化流：流程上流的是企业的个