通过培训教育，员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，对业务流程熟悉、对业务标准形成条件反射，形成统一的行为模式和企业氛围，提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。只有这样，才能谈得上企业对员工责任心的经营。
无论是通过流程设计和强化管理约束员工尽职尽责，抑或是通过行为教育让员工主动接受约束，达到尽职尽责的目的，都是来自员工外部的压力和驱动力。要使员工做到自我驱动，必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。
一般人会认为，员工的职业生涯规划是员工自己的事情，企业只是使用和管理员工。这是个错误观点。企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，就必须从员工的职业生涯上下工夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让灯火照亮员工前进的道路。只有帮助员工做好职业生涯规划，员工才能明确自己的发展目标，才有可能增强自身的责任意识。试想，一名员工对自己都没有责任心的话，他怎么可能对他人和组织有责任意识呢？所以，只有员工走得远，企业才能走得更远。
企业该如何点亮员工的心灯呢？企业用什么点亮员工的心灯呢？回答是企业必须用企业的心灯，点亮员工的心灯。没有心灯的企业或者心灯不亮堂的企业，又怎能点亮员工的心灯，照耀员工前进的道路呢？那么谁又是企业的点灯人？这更是值得玩味和探讨的话题。
行为教育最好的方式就是领导身体力行。想要员工有责任心，作为企业经营管理者的经理人，必须身体力行，起到模范的作用。领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百里。如果只是要求一般的工作人员按照流程和标准做，要求一般工作人员严格按制度办事；作为领导者，超越制度和监管，出了问题，领导率先逃避责任，那么无论怎么培训教育，员工的行为也不会好到哪里去。有些领导爱面子，惩罚自己觉得是件丢人的事情，这是不够自信的表现。只有领导敢负责任，员工才敢负责任。领导都担负不起责任来，一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢？如果领导敢于担责任，那么员工就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理？
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9。如何管理“鸟人”（1）
我们在日常生活和工作中总会遇到各色的人。如果事不关己，我们常常会调侃：“真是林子大了什么鸟都有”；倘若被其所伤，则干脆骂道：“什么鸟人！”同事之间骂对方是鸟人的时候就更多了。那么，什么是“鸟人”呢？广义上讲，“鸟人”是严重偏离大众行为标准的人；狭义上讲，“鸟人”是与自己行为标准偏差较大的人。人们对“鸟人”的态度通常表现为心理上的抵触和行为上的排斥，导致摩擦不断，严重影响企业工作质量和工作效率。
人们之所以各有差异，除了先天因素，也与他们不同的价值观有关。正是这些隐藏在人们思想深处的差异，决定了人们对同一事物的不同态度、判别标准和行为标准，进而导致矛盾。这些差异比较大时，矛盾就会激烈，于是在一方看来，对立方就是“鸟人”，结果双方谁看谁都是“鸟人”，于是也就什么鸟都有了。这就是人们常说“林子大了什么鸟都有”的原因。
话又说回来，企业里没鸟人行不行？还真不行。尤其企业规模大了，更需要性格、特长和能力各异的“鸟人”，没有他们，企业肯定是一潭死水，甚至正常运营都很困难。大凡能成就一番事业的人，都是用“鸟人”的高手。
作为企业，尤其上了规模的企业，该如何用好“鸟人”呢？这要因人因事而定。首先做到人事相宜，发挥每位“鸟人”的特长，尽量安排能发挥其性格、特长、能力的岗位。比如，会挣钱的就让他去拓展市场；会省钱的就让他们去做管理，精打细算；会花钱的就让他去做公关搞外联，花钱能花到地方。如果用反了，结果肯定很糟糕。
同时，还要注意创造条件，让“鸟人”之间多沟通了解。如果“鸟人”之间不沟通、不了解，就总会认为自己的贡献最大，而另外的“鸟人”在休息。加强“鸟人”之间沟通的办法如下。
一是领导必须明白每一岗位都很辛苦、很不易，万不可偏袒某一方；二是公开场合倡导每个岗位的特殊作用，否则就不用设岗了；三是当有人到领导这里诉说自己辛苦和状告其他职位轻松时，领导在肯定下属的辛苦时还要明确告知其实谁都不容易；四是必要时公开派活儿，让大家都知道别人在做什么，并强调这些岗位之间的关联性，以及大家配合的重要性；五是组织公开观摩活动，尤其把那些不容易展现出来让人们理解的岗位的工作，尽可能地给大家展示出来，争取大家的了解和理解，让所有的人都明白大家其实是一个整体。
当面对“鸟人”众多和“鸟人”之间错综复杂的矛盾时，关键在于建立用鸟机制。没有一套好的用鸟机制，或者根本没有机制，势必造成各类“鸟人”之间矛盾的加剧，整天吵吵闹闹，企业无法正常运转。尤其在企业规模大了以后，琐事增加了，人员也增多了，如果不是用规范化、机制化、职业化的用人手段，仅靠老板个人随机、随意处理，无论怎么样都摆不平众多“鸟人”之间的矛盾，企业肯定是众“鸟”叽叽喳喳，各行其是，一团乱麻，老板干着急，没有办法，负责任的好鸟也无可奈何；坏鸟更趁机捣乱渔利。于是干的抱怨，不干的也抱怨；有能力的抱怨，没能力的也抱怨；老人抱怨，新人也抱怨……几乎所有的人都在抱怨。
这时常见的是，繁忙的老板在情急之下间歇式（因为忙只能间歇式）地插手管理各个方面，又造成了各方面工作的不连续，工作陷入被动。于是人们由怨生恨，人员走了一批又一批。老板急需各类人才，渴望有特殊能力的人力挽狂澜，而人员成批地进来后又成批地离去。企业组织成了短训班。
没有“鸟人”干不成事情，而没有用鸟机制更会出现上述诸多混乱。因此，必须建立用鸟机制。如何建立？
首先，必须有统一的文化理念，用统一的理念凝聚人心。这就像梁山的108将，应该说个个都是与众不同的“鸟人”，而“替天行道”则是大家共同认可的理念。管“鸟人”，宣传教育在先，最好制定约束他们偏离行为的规章，邀请他们一同参与，他们参与的过程就是宣传动员、贯彻教育的过程。
9。如何管理“鸟人”（2）
其次，要有统一的行为识别。管理鸟人的前提就是要有统一的标准。“鸟人”的行为规范往往比较容易偏离大众的行为规范，而且“鸟人”都是性格迥异、有一定特长和才能的人，往往都过高评价自己的特长，忽视自己的缺点和不足。制度一经颁布，“鸟人”犯忌要与普通员工同罚，不能因为“鸟人”特殊的性格、特长、能力而迁就。如果企业纵容了一个“鸟人”，其他“鸟人”肯定不服，大家有可能比着违反各种制度，普通的老实员工也会违反制度，结果企业肯定是混乱无序。
最后，对于屡次犯忌和故意犯忌的“鸟人”，就应当引起警惕：他是向制度挑战，还是另有隐情？如果是制度不好就改变制度。但改变制度前一定要先处罚犯忌者，哪怕是这条制度百无一是；如果另有隐情，那么就应具体对待。在任何性质的企业里，类似给脸不要脸的特殊“公民”都会有。怎么办？矛盾上交，上交也解决不了，怎么办？发表郑重声明，目的不是羞辱特殊“公民”，而是告诉全员此为个案：不得效仿，效仿者严惩不怠。当然，如果这些特殊的公民是经过自己安排进来，那么对待这些特殊公民还有一个解决办法，就是从根本上打消他对“特殊”的依靠，比如，抓住他的错误，当其面告诉他的“特殊背景”，这些人自然就软下来。其实，有时那些“特殊”人的背景也“特殊”不到哪里，也是碍于情面，朋友托朋友转托过来的，这些人就狐假虎威，所以，不把“特殊”当特殊，他就不“特殊”了，就像“鬼魂”并不可怕，是自己认为它可怕，自己吓唬自己罢了。
没有“鸟人”不行，但有四种“鸟人”品德是有问题的，那就是：疯鸟（疯子）、骗鸟（骗子）、小鸟（小人）、坏鸟（坏人）。对这四种鸟人坚决不能用。小鸟就是损人利己的人；坏鸟就是损人不利己的人；疯鸟就是说话不着边际，而且前后矛盾，神经兮兮，甚至见谁咬谁的人；骗鸟就是专门挖空心思骗取上司老板的信任，然后谋取到一定的利益后走人，剩下烂摊子让老板自己收拾的人。
在企业的成长过程中，尤其在企业发展到一定规模后，小鸟、坏鸟、骗鸟、疯鸟随时有可能“光临”企业，因此一位好的人力资源主管是相当重要的：把好人员进口的同时，及时发现组织中蜕变成的四种“鸟人”，发现后立即开人，防患于未然。不然，等到这些人熟悉企业情况后，要远比一般员工难开，而且成本很高，往往会在开除时制造事端，甚至开除后还会惹事不断。怎么办？
机制化、规范化是防止这些乱七八糟的“鸟人”得势的最有效的方法。在不规范管理的企业，老板常常喜欢打破常规的用人机制，随意安插和提升，这样很容易使那些小鸟、坏鸟、骗鸟、疯鸟趁机混进来，壮大成势。有人会说老板能不明白好坏吗？回答是老板不可能什么都行，特别是在专业的人力资源管理下面，但老板自己往往感觉不到，周围的吹嘘之声，导致他过高地评价自己，认为自己也是人力资源专家，结果误把李鬼当李逵。
企业必须有规范的人员进出机制。首先，规�