蓝色管理- 第7部分

　　福利也是一种重要的物质激励手段。大致有几种：一是实物类福利。过去国有企业或转制企业的福利往往喜欢用实物来替代一部分现金，体现一种生存关怀，增强员工对企业的归属感。随着时代的变迁，柴米油盐之类已无法激励职业白领，一些高档、时尚的用品逐渐变得更常见，诸如精品家居、食品衣物、房子、汽车、高档护肤品等；二是健康休闲类福利，如健身卡、带薪度假与旅游、出差保险、医疗保健、按摩瑜伽等；三是家庭类福利，如美国银行的托儿费用报销计划规定，在银行工作的年薪在34000美元或以下的员工如果有5岁以下的孩子，每个月可以为每个孩子最多报销175美元。一些企业干脆办起了企业幼儿园，提供更直接的服务，家长在上班前放下孩子，下班接回。很多企业往往提供上述多种福利，如在贝岭公司工作满一年后，可按有关规定享受带薪假期；公司设有医务室，提供简单医疗和保健咨询等服务（每年免费为员工提供一次体检）；根据员工职级每月予以相应的住房补贴；公司每两年安排一次员工医疗休养；公司通过货币化原则提供通勤班车；每月按员工出勤情况发放工作餐贴；公司参照政府的有关规定报销员工子女的入托费、独生子女费和牛奶费。上述福利措施对企业吸引人才、留住人才、稳定职工队伍所起的作用是非常重要的。　　　　　　　　　

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第10节：经济人：物本管理（3）　　　　　　　　　

　　……为自己打工最卖力：员工持股与股票期权　　　

　　很多企业采用员工入股和股票期权的激励机制。员工入股是面向所有员工尤其是一般员工的，股份额比较小。　　　

　　股票期权是主要针对企业高级管理人员的激励机制，对于他们来说，基本的工资甚至较高的年薪对他们已经没有太大的吸引力，因为他们对企业的贡献远远不止这些工资，为此，企业承诺配给高管一定比例的股权，持有这种权利的高级管理人员在达到业绩目标后，可以在规定时期内予以兑现。经营者只要业绩达标，不用再花钱或花很少一点钱即可获得约定的股份，而且在此之前他仍拥有这些股票的分红权，他可以用这部分红利来支付购股费用。这是我国近年来实行的股票期权，但还不是真正意义上的股票期权制度，只能说是年薪制的改良。　　　

　　真正意义上的股票期权是给予企业高管这样一种权利，可以用事先议定的某一时期的股票价格，购买未来某一时期的该种股票……通常，这种股票应该是升值的，如果他实现约定的企业增值目标（即业绩），便有权利用约定的低价购买企业股票，否则便失去了这种权利。他行使这种权利购买股票时的价格与将来他出售这些股票时的价格之间的差价就是其收益。股票期权给企业经营者改善经营、增加盈利带来压力和动力，他只有努力工作才能使公司股票大幅度增值，进而使个人利益通过股票期权得到实现，这就使经营者的个人利益与企业的长期发展更紧密地结合在了一起，促使经营者的经营行为长期化。它不需　〃现金支付〃，还可以为员工的薪水避税，因而是一种对高管非常有效而又方便的激励方式。　　　

　　……薪酬设计　　　

　　薪酬设计的原则：公平与效率兼顾。　　　

　　薪酬设计的首要原则是公平。有调查发现，47。9％的受调查者在〃加薪〃上受到不公平待遇时，会〃开始寻找〃跳槽〃机会〃，有3。2％的受调查者选择了最极端的做法……辞职。薪酬只有实现公平才能让员工产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。企业应当增强薪酬制度的透明度，国外一些公司甚至让员工参与薪酬制度的设计，建立员工与管理者均满意、长期有效的薪酬制度，促进了管理者与员工之间的相互信任。因此，薪酬应与工作表现和业绩挂钩，真正体现按劳付酬的原则。其次是降低福利成本，提高效率。高福利的服务效率，能够减少许多不必要的浪费，例如有的企业兴办员工合作医疗，弥补健康保险的不足。　　　

　　薪酬设计的基础：任职说明与绩效考核。　　　

　　从根本来讲，员工获得薪酬在于其达到岗位任职要求，并按照岗位要求完成了各项工作。这需要人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。首先，人力资源部门需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。岗位职责和任职资格要求构成是确定岗位薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司做出的贡献，进而确定员工奖金的发放额度。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的多寡。　　　

　　薪酬结构。　　　

　　现在许多企业主张制定〃一揽子〃薪酬福利计划，将薪酬与福利作为一个有机的整体来进行设计，共同围绕企业目标运转。适应货币工资的工作则采用货币支付的方式；反之就采用非货币，即福利支付的形式。对一些奖励性报酬，采取货币与福利并用的方式。一揽子薪酬计划一般包括岗位薪酬、业绩薪酬、福利以及激励计划。　　　

　　岗位薪酬。岗位薪酬设计必须内外结合，所谓〃内〃就是指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，根据技能、能力和责任三个方面确定薪酬级别。所谓〃外〃是指公司各岗位薪酬级别需要参考同行业以及竞争对手薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平的公平和竞争力。　　　

　　业绩薪酬。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金。相同工作，不同的业绩，最终收入也不同，其目的是弥补岗位薪酬价值评估不准确的不足，使薪酬结构更公平、更有竞争力和灵活性，激发员工的积极性。　　　

　　福利是薪酬体系的必要补充，起着稳定士气，提高员工忠诚度的作用。国外一些公司设计了一种〃自助餐式〃的福利计划，员工可以在多种福利项目中，根据自己的需要进行选择。例如：未婚不选择儿童保健，但可选择附加养老金福利；夫妻可以选择不同的福利项目，比如一方选择子女保健；一方选择住房或休假。　　　

　　薪酬提升与激励计划。企业在设计出一套科学合理的岗位薪酬、业绩薪酬与福利计划外，还应为职工设计出一条明确的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供职业晋升机会，从而相应逐步提高其薪酬水平。与此同时，还应针对从高层管理者到一般员工，设计和运用各种激励计划，如年度奖金、股票期权、员工持股等，以鼓舞员工士气，稳定员工队伍，激发斗志。　　　

　　2．从罗马教廷到网络型组织……现代管理发展出诸多组织模式　　　

　　……有没有组织就是不一样　　　

　　有这样一个大家耳熟能详的实验：一副扑克牌，把在场的许多人分为两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数做了明确要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：　　　

　　A组：黑桃2，方块A，黑桃8，梅花Q，红桃3……　　　

　　B组：红桃A，红桃K，红桃Q，红桃J，红桃10……　　　

　　两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为加个人行为，只能是乌合之众。再看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。　　　　　　　　　

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第11节：经济人：物本管理（4）　　　　　　　　　

　　〃世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。〃杂牌不可能打败同花顺。公司处于A组状态，不是员工的错，而是管理层的错。缺乏科学合理的组织结构，没有明确严格的制度规范，根本不能成其为组织，只可能是乌合之众，毫无意义。人类要实现自己的目标，就必须组织起来。　　　

　　……从罗马教廷到网络型组织　　　

　　科层制又称官僚制，形式化、非个人性、普遍主义是科层制组织的主导精神。它等级严格，上下级之间关系明确，各级组织都有严格的权限范围，各级官员都有明确的职责和等级从属关系。科层制组织由经过训练的、掌握专门行政与技术知识的人来行使职权，体现了组织的理性化。官僚制理论提出者韦伯认为，军队是科层制组织的样板。事实上，在很多国家的现代化过程中，军队往往是比政府组织更先进、更有效率的组织。目前，现代管理已经发展出诸多类型的组织模式：　　　

　　罗马教会教廷的组织结构。它代表了管理学中典型的直线职能制组织，它基本上建立于公元2世纪，首先按地域进行组织，并在此基础上进行职能分工，最高权威集中于罗马，教会的权力机构由5个管理层次组成，分别是社区教士、主教、大主教、枢机主教和教皇，从而有效地控制世界各地5亿以上的教徒的宗教活动，在近2000年中，这种组织结构基本上没有变化，效率一直很高。　　　

　　美的集团的事业部制组织结构。事业部制的组织结构首创于美国通用汽车公司的总裁斯隆，故称斯隆模式。它以组织的产品、领域、服务对象和职能为基础，把组织划分为多个事业部的组织结构，是分权的典型组织结构。事业部有独立的产品市场、责任和利益，实行独立核算，总部权力集中于制定大政方针、战略目标和对人事、财务组织的监控等。一般来说