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BOOK。▲虹桥▲书吧▲ 第23节：自动人：动机管理（3）
……不同类型的员工
每一个员工都有其独特品质，领导者如何发挥他们的长处，抑制他们的短处，这是管理的艺术。在动机管理方面，这种管理艺术的精华之处就在于对不同的员工采用相应的激励策略。这里，我们介绍五种类型的员工。
第一，没有领导欲望的一般工作人员。这类员工的工作动力主要来源于物质激励。他们在工作中会兢兢业业，也可能随波逐流。这类人把基本的生活需求看得更重，获得更多的工资和奖励是他们工作的主要目标。对于这些员工来说，物质奖励更有利于激励他们的工作积极性。领导者不需要拿职位、职务去激励他们，因为把一个没有领导天赋的人放到领导职位上会让所有人都不适应。管理学中有一个彼得原理讲的就是这个意思，它讲的是，与其让员工在高一个的层级上发挥一半作用，还不如让他在低一个层级上发挥全部的作用。
第二，具有领导欲望的员工。这类员工的工作动力来源于对权力的向往。这些员工可能处于组织层级当中的底层，但他们有不断向上爬的欲望。管理者可以抓住员工的这方面特点，对他们给予职务升迁方面的承诺，激励他们主动地提高工作能力和工作积极性。这类员工当中有两种人，一种是点到为止型的，他们的权力欲望不是很高，有时可能会满足于做一个小组长，当实现了这个目标之后，物质奖励可能又会被提升为他们第一需求；而另一些员工的权力欲望则大得多，这时如果能力允许，领导者应当鼓励他们成为中层管理者或者高层管理者。
第三，中层管理者。中层管理者的工作动力来源于竞争的乐趣。所有能够成为中层管理者的员工肯定都是具有领导欲望的员工，在他们看来，物质奖励仅仅是一种身份的象征，也许公司为他配一辆公务用车会比年终的10万元红包更有激励作用。中层管理者负责了组织中的一个部门，他们较之组织中的其他员工更有竞争意识，他们是形成组织竞争氛围的核心因素，与其他部门竞争的胜利更能激励他们的工作积极性，这种积极性来自于成就感所外化的动力。管理这类人的艺术就在于既要促进中层管理者之间的竞争，又能协调部门之间的合作。
第四，创造性员工。这类员工的工作动力来源于他们的职业成就感。他们拥有知识，追求自主性、个性化、多样化的工作环境，有较强的流动意愿。他们的工作过程难以直接控制，能够不断创新是他们工作的动力。管理者首先要做的就是为他们提供创新的条件，这既包括有形的条件，也包括无形的条件。他们往往是技术性员工，技术成就是他们的第一追求，能够因此而获得荣誉、或者将他们的发明创造应用于实践，有利于调动他们的工作积极性。这类员工很重视工作环境，包括技术设备、资金投入等。他们还重视那些自由且无形的工作环境，管理者应当为他们定制相应的规章制度。
第五，想做老板的人。这类员工的工作动力来源于对自我实现的需求，它们包括对权威、身份、地位的向往，也包括对财富的追求，总的来说，他们希望得到组织中属于自己的那份〃所有权〃。要留住这种人才，就必须让他们获得组织中属于他们的那一部分有形的资产和无形的感情，让他们获得对组织的归属感。具体做法有：提高他们的社会地位、健全组织的信用制度建设、强化声誉激励机制、尊重他们的经营自主权等。
当然，对员工的分类还有很多种，心理学上就把人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种类型，各自都具有不同的职业适应性，通俗来讲，胆汁质就是情绪容易兴奋的类型，这种类型的人适合做导游、节目主持人、推销员、演员、模特等。多血质是比较活泼能够融入到陌生的环境中的类型，他们适合做新闻工作、外事工作、服务人员、咨询员等。粘液质的人表现得相当安静，这种类型的人适合做保管员、化验员、排版员、保育员、研究人员等。抑郁质的人对于自己的情绪都表现的十分抑制，适合他们的职位有管理人员、办公室文员、会计、出纳、播音员等。
4．善于用情感打动人……让你的员工获得认同感和归属感
……小洛克菲勒如何应对罢工
1915年，美国发生了历史上最激烈的罢工，愤怒的工人砸坏了许多机器，大量公司财产遭到破坏。后来，政府出动军队进行镇压，还造成了流血事件，不少罢工工人被射杀。当时，小洛克菲勒刚刚开始负责管理这家公司，他是如何应对这一突发事件的呢？
首先，小洛克菲勒不顾家人的反对，冒着相当的危险走访罢工者的家庭。他花了几个星期的时间与这些罢工者谈话，了解他们的要求，并与他们交朋友。然后，他在罢工者的集会上发表讲话，他说：〃这是我一生中最值得纪念的日子，因为这是我第一次有幸能和这家大公司的员工代表见面，还有公司行政人员和管理人员。我明确地告诉你们，我非常荣幸地站在这里，有生之年都不会忘记这次聚会。假如这次聚会提前两个星期举行，那么对你们来说，我只是个陌生人，我也只认得你们中的少数几个面孔。因为上个星期以来，我有机会拜访整个附近南区矿地的营地，私下和大部分代表交谈过。我拜访过你们的家庭，与你们的家人见面。因而，如今我不算是陌生人，可以说是朋友了。基于这份互助友爱，我很高兴有这个机会和大家讨论我们的共同利益。由于这个会议是由资方和劳工代表所组成，承蒙你们的好意，我得以坐在这里。尽管我并非股东或劳工，但我深觉与你们关系密切。从某种意义上说，也代表了资方和劳工。〃
通过诚挚的交谈和这番善意的演讲，员工代表和小洛克菲勒之间的敌意化解了，他们同意取消暴力的罢工形式，与管理层坐下来好好谈判。在这次危机的化解过程中，小洛克菲勒并没有表现出什么高深的谈判艺术或者是刁钻的计谋，他仅仅表达出来了一种真挚的感情。小洛克菲勒把员工当作朋友，让他们感觉到自己被关爱、被尊重，即使在组织最困难的时候，甚至是员工对组织不满的时候，你也有可能把组织团结起来。正是因为这种真挚的感情，他与员工之间的关系才变得和谐，这场暴力罢工也就被化解开来。
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第24节：自动人：动机管理（4）
卡耐基说过：〃人类行为有个非常重要的法则……时刻让他人感到温暖。如果我们照着这做，一切就会很和平，而且可以得到很多友谊和永恒的快乐。但是，如果我们破坏了这个法则，就会带来很多麻烦。〃我们在组织管理当中，也应该注重培养领导者与员工、员工与员工之间这种朴素而又真挚的感情。我们不需要天天搞联欢、吃大餐，也不需要刻意地宣传友爱互助，我们需要的仅仅是平和的心态、默默的爱意，平时的一句问候、一点关心、一丝祝福，无不包含了人与人之间的纯真友谊。俗话说得好，〃君子之交淡如水，小人之交甘如醴〃，〃茅台〃固然高贵，但在别人口渴的时候，递上一杯清水，这也许比任何琼浆玉液都来的纯真、来的真切！关心和爱都是朴素纯真的，轰轰烈烈的爱情可能转瞬即逝，而涓涓细流的友谊才能长久、才能真正深入人心。组织给予员工的这种情感体验会比高工资、高福利更能让人感受甜美、回味无穷，这是组织艺术的魅力所在，它需要每一位优秀的管理者去细细品位、慢慢琢磨。
……培育归属感和认同感
人都是有归属需求的，这是人寻求个体安全的生物本能体现。优秀的管理者认识到这一点之后，就会在组织中创造一切可以创造的条件，满足员工们的归属要求，使他们对组织产生认同感和归属感。具备归属感和认同感的员工，对组织的发展极为有利，这主要体现在四个方面：首先，有利于增强组织的凝聚力，能在最大程度上提升组织的整体效能；其次，员工对组织的认同感和归属感会转化为他们对组织的忠诚感，这对组织留住核心人才极为有利；再次，增强员工间的和谐氛围；最后，能在一定程度上调动员工的积极性。
松下说过，〃最失败的领导者就是，员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。〃领导者要像一块吸铁石，必须把员工吸附在你的身边，要做到这一点，关心和爱护你的员工会比其他任何办法都有效。人都是渴望被关爱的，我们建立家庭就是这种需求的延续。组织是员工的第二个家庭，每个人的组织生活在他的日常生活当中占据了重要的地位，如果员工在组织当中获得了重视和关爱，那么他就会把组织当作自己的家庭，他就会产生一种归属感。归属感满足人的情感需求，具有归属感的员工会把工作当成分内之事，并对工作持有一种积极努力的态度。要做到这一点，它需要我们的领导者在日常工作中尊重、爱护员工，把他们看成是组织发展不可或缺的关键因素。同时，员工之间也因此能够互相帮助，并形成彼此之间的真挚友谊。员工被关心，他就会对组织产生归属感，�