涤邢冉纳璞浮�1996年3月，玫琳凯中国公司在上海正式开业，经国家有关部门批准和认可，玫琳凯采用了她在国际上一直采用的直销模式来开展业务活动。
快速发展（5）
在中国，玫琳凯以其优质的产品，有效的护肤方式，周到的售前、售后服务以及严格的自我管理机制，不仅赢得了广大消费者的欢迎，也获得了国内工商界的尊重，这奠定了其在中国取得巨大成功的基础。
美国玫琳凯化妆品总公司对玫琳凯（中国）公司有着更高的期望，她希望把中国玫琳凯的工厂建设成玫琳凯亚太区的生产和销售中心，并计划将其业务扩展到100个城市。风风火火的生意，开始在神州大地蔓延。
1997年，一些人在看到直销模式的成功后，觉得自己也可以通过宝塔式销售实现“迅速致富”的美梦，各种模仿直销模式的“老鼠会”开始泛滥，他们打着直销的旗号组织“老鼠会”，靠拉人入会收取人头费，或者用质量低劣的商品高价卖给入会者赚取高额利润。整个直销市场被不法分子搅得乌烟瘴气，严重影响了经济秩序，并引发了大量的社会问题。
1998年4月，国务院发布禁止任何形式的传销活动的通知。6月，经过国家有关部门的严格审查，批准41家直销企业为合法企业，其中包括安利、雅芳、玫琳凯等国际直销巨头。国务院同时规定，这些企业必须转换经营方式，而且必须在国内生产才能在国内销售。
1998年10月，玫琳凯公司转型成功，得到国家对外贸易经济合作部、国家工商行政管理总局和国家贸易局等有关政府部门的批准。它从本质上不同于那些被国家严令禁止的“老鼠会〃组织，它的营销模式具有完全的合法性和可持续性。
此后，玫琳凯依据政府部门的规定，制定了一整套合法经营的规章制度，包括在公司内部建立一整套严格的自律机制，公开接受消费者及社会各界的监督，定期检查国家有关法规和公司规章制度的执行情况并组织相关培训，以提高推销员的法律意识和观念，确保公司的业务活动按照法制的轨道运行。
从1995年进入中国，伴随着直销模式在中国的沉浮升降，玫琳凯历经成功与挫折，幸福与阵痛，最终将自己糅合进了这个有着5000年历史的国度。
玫琳凯杭州有限公司营销副总裁莫秀菱介绍说，由于玫琳凯公司本身的经营模式比较简单：公司——督导——推销员，并没有过多分支，因此，调整起来相对容易，经过短期的业务转型很快就适应了新的经营模式。
现在，玫琳凯在中国已遍布全国40多个城市，约有万多名女性从事玫琳凯销售事业，累计向国家缴纳各种税款约2亿元人民币。下面是玫琳凯在中国发展的一组数据，充分说明了玫琳凯在中国骄人的业绩。
40％在过去两年，玫琳凯每年保持在中国市场40％的增长；
10亿——2003年玫琳凯在中国市场上销售总额已经超过10亿元人民币；
7％～8％有消息说，自从2001年在中国市场实现盈利以来，玫琳凯已经占有中国化妆品市场7％～8％的份额；
前3位——玫琳凯目前在中国市场的销售仅占其全球市场的5％，但中国已成为玫琳凯在美国本土以外市场的前三甲之一；
1／6——根据玫琳凯的规划，10年以后，将实现美国本土市场和海外市场销售各占50％的比例，其中，中国市场将为此贡献1／6。
6万——如果估算的话，真正玫琳凯产品的美容顾问大概是六万多左右。
在此基础上，对中国满怀热忱和信心的玫琳凯，正计划进一步将玫琳凯（中国）公司及其工厂建设成玫琳凯亚太区的生产和销售中心。
快速发展（6）
玫琳凯的中国第一位首席经销商——古梅（Gu Mei）是在中国第一个开上粉红色轿车的人。她述说了自己从拥有梦想到实现梦想的四年经历。当初她没有钱买行李箱，所以总是背着装满产品的几个口袋走到她的皮肤护理课堂，胳膊上一包，肩膀上一包。“我每次上皮肤护理课都是这样，”她回忆说，“而且是每星期12次。我的肩膀总是又黑又紫的。”
古梅回忆说，她是从一个美国经销商那里听说粉红色凯迪拉克的，因此她在每堂课上都对自己的客人说：“在美国，女性能挣到粉红色凯迪拉克，我想，我们应该也能。”
2000年，当玫琳凯的中国车辆计划开始实施时，古梅光荣地成为第一个开上“粉红色桑塔纳”（在当时的中国，桑塔纳代替了凯迪拉克，如今改为粉红色别克轿车。）的人。现在，中国越来越多的女性因为玫琳凯事业而走向自强自立。
迎接入世，两手准备
2001年，中国加入世贸组织时承诺，中国将于入世三年内开放国内直销市场，而1998年规定的必须在国内生产才能销售的硬性约束也将随着加入WTO而取消。那些已经在中国建立生产基地的外国直销巨头将因此调整政策。
面对这种情况，玫琳凯不但没有减少在中国生产基地的投资，反而进一步加大投资。2001年7月3日，一枚重磅炸弹落在化妆品界：美国玫琳凯公司将通过其中国全资子公司——杭州玫琳凯有限公司投资约1亿元人民币，建设一座全新的化妆品生产、技术支持和物流配送中心。
现今，玫琳凯在中国直销立法之前，一面新建生产基地，一面严阵以待。玫琳凯公司积极地采取提高自身应对变化的能力，来解决中国加入世贸组织以后可能带来的问题。
玫琳凯的有关负责人表示，玫琳凯公司将按照美国达拉斯总部全球生产中心的标准配置建设该中心，公司将取代原玫琳凯杭州工厂成为玫琳凯公司开拓亚太市场的生产和技术支持中心，功能辐射整个亚太市场。
在玫琳凯，有一个概念叫“最好的中心”，简称“CE”，即每一个国家和地区、每个子公司可能都会发展自己的CE。在CE的概念里，如果一个资源中心做A做得最好，可能就在做A上继续努力，并帮助所有的其他中心做A。
所以，玫琳凯在将来很可能考虑一方面帮别人生产化妆品，另一方面则把一部分自己做不划算的生产业务外包出去，和中国的其他化妆品企业合作。这样，在中国加入WTO之后，玫琳凯中国分公司就成为一个资源整合中心，不仅为别人进行OEM（贴牌）生产，而且将采用贴牌方式生产自己的产品。
首先，玫琳凯中国分公司可以成为玫琳凯公司在亚洲的生产中心，并开展“第三方生产”。所谓“第三方生产”是指为将来进入中国的其他外国化妆品公司生产化妆品，即为其他外国化妆品公司做贴牌生产。根据WTO规定，将来进入中国的化妆品直销公司取得营业执照，可以不在国内建立生产基地，但它们需要产品。
当然，它们可以考虑直接进口的方式，但如果玫琳凯公司的生产成本比较低，这些化妆品公司就有可能考虑与之合作，由玫琳凯来为它们提供就近的生产服务，这样大家就可以做到“双赢”。因为对这些化妆品公司来说，它们可以获得比直接进口成本更低的就近生产。
因此，对玫琳凯公司来说，为第三方提供生产，也可以帮助公司消化富余出来的生产能力。另外，虽然这些公司生产的都是化妆品，但所打的品牌和销售渠道是不同的，所以不会有品牌冲突。也就是说，玫琳凯准备以其管理、技术、资金、成本优势与中国本土的工厂一较高下，为其他跨国公司做OEM（贴牌）生产。
其次，玫琳凯公司将整合资源以适应市场需要，应对中国加入WTO带来的挑战，玫琳凯公司另一个积极的解决方案就是使自己成为一个资源整合者，充分发挥各地优势，也就是说把最好的资源放在最有优势的管理环节或产品系列上。
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文化理念（1）
玫琳凯公司成立伊始，就以“丰富女性人生〃为己任，致力于创建一个“全球女性共享的事业〃，玫琳凯想要提供妇女在别处所没有的机会：一个不论在收入、事业发展机会及个人抱负等方面都能无限发展的机会。
以“丰富女性人生”为使命
在开办一家公司的时候，通常要确立一些财政指标，诸如“我们第一年将要做到10万美元的营业额”之类，所以在玫琳凯化妆品公司初创时期，自然有人经常问及公司的财务指标，而玫琳凯的回答往往令人惊讶——公司没有任何财务指标。
作为一位富有爱心的杰出女性，玫琳凯认为，P和L不只是“利润”（Profit）和“亏损”（Loss），更是指“人”（People）和“爱”（Love）。她深深地知道，无论在家中还是在社会上，广大的女性都需要被认可，她通过富有感性的管理和逐步深入的培训发挥美容顾问潜在的能力，她以不断的赞美和鼓励来提升女性的自尊和自信，助其事业成功。
作为一个卓越的公司，如果说玫琳凯有什么与众不同的话，那便是其鲜明的“粉红色〃特征：事实上它不仅是一家公司，而且是全球女性共享的事业颜色。玫琳凯公司成立伊始就以“丰富女性人生”为己任，她想要提供给妇女一个不论在收入、事业发展机会及个人抱负等方面都能无限发展的机会。
玫琳凯曾说：“长久以来，我一直对女性的能力深具信心，而我的人生目标之一，正是通过一种提升自信心及乐施精神的哲学，来帮助女性了解她们的伟大。”“帮助女性”的信念不仅是玫琳凯公司创立的出发点，更是这家伟大公司能够屹立40年、造就无数成功女性的主要因素。
1969年，玫琳凯送出了第一批粉红色卡迪拉克轿车给她的首席业务顾问们。此后，玫琳凯在致力于为消费者提供高质量产品的同时，一直以积极的价值观及相互关爱的精神实现公司的使命——丰富女性人生：
我们谨以，提