如果一个公司经营得法，所有的员工都有平等升迁的机会的话，人才是不会被埋没的。最近对美国所有管理制度优秀的公司所做的调查显示，它们的制度都能确保最佳的人才升迁到公司的最高阶层。公司如果不能由内部发展出一个管理团队，无疑是一个极大的弱点。
全美各大公司，包括美国电报电话公司、通用汽车、IBM等，他们的最高主管都是从最基层的工作开始干起的。这说明管理人员要培养担负责任的能力，最好的办法就是在职训练。这些公司的管理人员的素质也是极优秀的。毫无疑问，在这些大公司里，没有一个人是“不可取代的”。所有的管理人员都有储备人员，可以在情况需要的时候立刻接替他们的工作。
让自己变得可以代替
一名管理人员要升迁，必须有一个能取代他职位的人。管理人员必须了解到，他能否获得升迁取决于他是否训练他人来取代自己的职务。现实的情况是，如果没有人能取代这位管理人员的工作，我们实在无法将这位管理人员升到更高的职位上。
如果一位管理人员为了使自己在公司中占有无法取代的地位，因而不肯训练别人来接替自己的工作，那么他自己便丧失了升迁到其他更高职位的机会了。组织发展的主要原则是要了解培养新人的重要性。这些新人的能力越高，管理人员的功劳也越大。
当然，有些管理人员难免怀有自私的心理。他们也许是由于惧怕被取代而拒绝训练新人，但是他们不明了，限制别人发展的同时也就束缚了自己。
最不愿意训练别人来取代自己职务的人，往往是一些“点缀性”的女性主管。她们之所以被赋予管理的职务，只是因为公司需要做个样子。她们得到自己不能胜任的工作，遭遇的最大困扰便是心中的压力。为了掩饰自己的不称职，她们往往不愿意训练能取代自己工作的人，因为一旦有人受到了适当的训练，她们自己的缺点便暴露无遗了。有些人更害怕一旦别人受训完成，她们自己的职位就被剥夺了。书 包 网 txt小说上传分享
经营管理（7）
事实正好相反。在这种情况下，部属往往能提供最大的帮助。管理人员不但要勇于请教别人，更该坦然承认：“我必须依靠你们的帮助，事实上，没有你们的帮忙，我的工作根本做不好。”多向其他有经验的人请教，实在是一件大有助益的事。
同时，为了尽快增强自己的工作能力，管理人员应该为自己订下一个努力的目标——参加讲习班之类的活动，可以增进工作技能。经过一段迎头直追的努力后，原来认为超过自己能力范围的事，就可以愉快胜任了。
如何培养下属
公司是工作的地方，同时也是培养员工的实验室。几十年来，玫琳凯就是以这样一种心态对每一个员工进行着耐心的培养和教育，将他们逐渐引上了成功之道。可以说，这是一个奇迹！
下面是玫琳凯培养下属的几点心得：
1．利用开会的机会，将新的情报报告给大家；同时，让员工学习分析的方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的态度。这也是学习如何领导的方法。
2．解决问题时，也要严格地要求部属去思考对事实的解剖与解决的对策。
3．让员工撰写富有创造性的提案，并且实施集体创造性的思考，以提高思考的自由度及弹性程度。
4．对于重要问题的解决，必须组成计划小组。同时，让员工实际学习如何群策群力以及调整的方式。因为一些能够完成调整功能的人才，在企业界是不可缺少的。
5．要让员工了解如何设定目标，拟定计划，以及活用资料等，并且让员工列出详细的报告书，以增加写作以及组织的能力。
6．至于如何解决人际关系的纠纷，要让员工自行处理。让老员工指导工作上有问题的新员工，并且照顾他们，如果单位办理课程讲习，最好鼓励老员工担任讲课人员。
7．指导新进员工是资深员工应负的责任，尤其是一些担任专门业务的人，应以指导者自居，把自己从工作中得到的经验告诉新员工，因为言传身教的效果，通常会比真正去学习所得到的效果好得多。
附录：玫琳凯人员考评的五大原则
玫琳凯指出，人员的管理有一个重要原则，就是量才而用。而要做到量才而用，就要对人员的水平有一个整体的评估。
要知道，人事考评是职工在全部职业生涯中都要接触到的问题。职工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业上的进步，同时，也希望得到上级对自己努力方向的指点。总之，职工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。
为了满足职工渴望得到公正评价的要求，实现人事考评的多方面作用，人事管理专家们认为，应当在人事考评中确立以下基本原则：
1．明确化、公开化原则
玫琳凯认为，企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定，在企业内都应当对全体职工公开。这样才能使职工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱接受的态度。
2．客观考评的原则
玫琳凯认为，人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上；其次要做到把被考评者与既定标准做比较，而不是在人与人之间比较。书 包 网 txt小说上传分享
经营管理（8）
3．单头考评的原则
玫琳凯认为，对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级做出的考评评语不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4．反馈的原则
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
5．差别的原则
玫琳凯认为，考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语，在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。大多数企业都把这种训练安排在对管理干部的系统训练课程中，这也是普通职员晋升为管理干部的必修课目。
批评的“三明治策略”
“不要光批评而不赞美”，这是我严格遵守的一项原则。不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是我所谓的“三明治策略”。
——玫琳凯
玫琳凯在管理的实践中遵循这么一条原则：不管要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。玫琳凯把这一原则称之为“三明治策略”。
我们知道，批评只有被对方从内心接受才能生效。这就意味着，批评虽然有道理，但不等于被对方接受。其实，人的心理都一样，那就是被自己的上司或四周的人尊重的心理都很强烈，没有比受人轻视更不愉快的事情了。
心理学研究表明，接受批评的最主要的心理障碍，是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益。为此，在批评前要帮助他打消这个顾虑，这样才能把批评听得下去。打消顾虑的比较好的方法，就是先表扬、后批评，亦即在肯定他的成绩的基础上再对他进行适当的批评。
玫琳凯认为，批评是针对行为，而非批评人。在讨论问题之前及之后，不要忘了赞美，而且要试着以友善的口吻来结束。用这种方式来处理问题，你不会使对方遭到太过无情的责难，或是引起对方的愤怒。
例如，上司对员工说：“你的工作非常认真，为公司尽了很多力，而且又富有责任感。唯一美中不足的是，你使用的言词有些不合实际。倘若没有这一点，你就是公司里最优秀的职员了。”像这种勉励多于指责的话，员工当然乐于接受。
有的管理人员充分发泄完怒气之后，再用一句赞美的话来结束。尽管有些管理专家鼓励这种技巧，但玫琳凯不这么认为。在她看来，一个受到如此对待的人，由于遭到严厉的批评，会感到极大的震撼，他将听不到你最后给他的赞美；很明显，这最后的赞美是多余的。这种批评没有建设性，只有破坏性。
此外玫琳凯还认为，女性比男性更难应付批评，女性会倾向于把这种批评当做是针对个人而发的。所以，玫琳凯建议：表扬要公开，批评只能在私下，管理是一对一的事情，如果你是在同一个人谈话，那就不存在你讲给谁听的问题了。。 最好的txt下载网
经营管理（9）
在公司里，玫琳凯主张在批评女性时，应采取较柔和的方式。每个女性的自尊在这里受到极大的维护，在享受这种维护的同时，她们的工作热情高涨，公司因此而获益。
玫琳凯说：“我认为，如果你要批评一个员工，你必须表明对某事不满意。但是，批评的目的是指出错在哪里，而不是指出错者是谁！要采取严厉而不失柔和的态度。”
采用柔和的态度并不是说