文规定：“努力保持得以吸引、培养和留用杰出人才的气氛，因为任何成就都是员工集体努力的结晶。”
如果玫琳凯发现某个员工不适合所在部门，就尽可能将他调到合适的部门。玫琳凯有七名私人秘书，其中有一名秘书似乎不适应分给她的工作。那时她来公司已有四个月，工作十分认真。她喜欢公司，公司里的人也喜欢她。公司在她身上花了很多的时间和钱，要是让她中途离去，对她本人以及对公司都不光彩。玫琳凯知道，公司其他部门中肯定有适合她做的工作。问题是需要花点精力找出适合她做的工作，于是管理者坐下来同她谈话，向她询问了许多情况，然后调她去公司的会计科工作，她在那里的工作达到了第一流的水平。 。 想看书来
经营管理（4）
附录：让部下尽心尽职的20条法则
玫琳凯指出，身为高层经理人才，让部下尽心尽职至为重要。要做到这一点，首先必须了解部属的自身情况，如工作、生活、爱好、理想以及对公司所持的看法和要求等等。下面列出的鼓励部下的20条法则供高层经理人才们参考：
1在开会或其他场合，用书面或口头的方式衷心地赞扬员工。
2让表现出色的员工分享荣耀及成就。
3允许部属表达意见，提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上。
4邀请部属出席重要会议，并鼓励他们在会上发言。
5奖赏那些有心摆脱现状、以求上进并向你提出建议或批评的员工。
6鼓励员工提出个人意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见。
7抽空和部下一起吃午餐或晚餐，喝咖啡等。
8花些时间和员工聊天，借此与他们建立良好关系，同时了解他们下班后做些什么，有什么爱好兴趣等。
9鼓励部属和你讨论他们的目标及理想。
10和部属讨论他们受训或升迁的机会，更重要的是你要尽心给予他们这种机会，以满足他们的期望，不要只开一张到月球上兑现的支票。
11给予部属选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会。
12将部属介绍给公司最高层的人员，并给予他们向他人学习并获瞩目的机会。
13给予部属竭尽所能、力争上游的机会。
14当你做一项决定，派一项任务，或者进行一项评鉴时，应该想到：“这么一来有没有影响到某些人？若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击或者另外补偿他们？”
15要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正。
16真正关心部属的感受及对事业的抱负。
17鼓励部属从某一工作组织、社会或报刊杂志中吸取工作方面的知识，以发挥个人的才智。
18了解部属在工作或成绩以外的其他表现。比如，他当选了好人好事代表。
19鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助他们完成目标。
20部属完成目标时，以加薪、分红、赞美或表扬方式予以奖励。
重视知识更重视能力
现在是一个讲究学历、讲究文凭的时代，大家可能注意到，许多行业的招聘启事对招聘对象的学历要求都是大本以上，大专以下根本就不予考虑。好在玫琳凯对美容顾问没有这样的要求。
玫琳凯美容顾问（推销员）的资格：凡年满十八周岁的公民均可以成为玫琳凯美容顾问。但以下人员除外：列入国家公务员管理的工作人员，全日制在校学生，现役军人，法律、法规规定不得兼职经销的其他人员。
是不是玫琳凯就不重视知识、不重视学历呢？不是，绝对不是。不要说国外，就是中国的美容顾问里也有不少是大本以上学历的。然而同书本知识比较起来，玫琳凯更重视的是个人能力。
知识贵在有用，能力贵在合适。书本知识毕竟是知识，而生活中需要的常常是能力。一个人拥有的知识再多，如果与你所从事的工作风马牛不相及也于事无补。一个人一旦在某些方面具备了相应的能力，你同时在这方面也就具备了相应的知识。
知识是分领域的，你在某一领域是行家里手，在另外的领域就可能是名门外汉。有些领域需要高知识，有些领域则不需要那么高的知识，只要适用的知识即可。而对实际工作来说，知识适宜才是最好的，能力相当才是最好的。平时我们常说的“杀鸡焉用宰牛刀”就是这个道理。
经营管理（5）
杀鸡用宰牛刀，或杀牛用宰鸡刀，都是很不得体的。正确的方法应该杀牛就用杀牛刀，宰鸡就用宰鸡刀，既不过头，也无不及，各负各所能负的责，各尽各所能尽的职。都能尽情发挥作用，又都做得恰到好处。
按照现在的普及教育的现状，不论是农村进城的打工妹，还是城市无业青年，或是下岗女工，初中文化程度都是具备的，而从事玫琳凯事业，学习美容及化妆品知识，具备初中文化程度已经足够。
文化程度不高不要紧，书本知识不多不关键，关键的是你要有热情，有目标，善学习，肯钻研，长能力，集中精力成为一名玫琳凯美容顾问（推销员）。你大可不必为学历低而羞惭，也不必为书本知识少而畏缩不前。在一个适合你发展的事业中，你同有高学历的人相比的短处，其实正是你的长处。你没有那么多的心理负担，你不会心理严重失衡，你甚至不会过分地顾及自己的面子，因此你可以轻松地、放手地、义无反顾地奔向你既定的目标。
对玫琳凯而言，不论学历高者或是学历低者，在刚刚加入时都是站在同一起跑线上。但也不能否认高学历者在分析能力、判断能力、表达能力等方面的优势——不过，这绝不是低学历者肯定会与高学历者出现差距的理由。前面已经说过，各有所长，各有所短，关键是在玫琳凯事业中实际工作能力的发挥程度。
从内部培养人才
玫琳凯公司的用人原则是，从公司内部提拔人才。在玫琳凯公司，管理人员的职位出现空缺一定先在公司内公布，然后才对外征求。如果玫琳凯公司内部就有合适的人选，通常不向外界求才。在业务部门里，每一个人都必须从美容顾问做起，地区业务人员也从无例外。
1967年，有几名商人提出要以10万美元购买玫琳凯公司在亚拉巴马州伯明翰地区的独家经销权。在当时，那是一笔很大的金额，可是他们被拒绝了。还有一次，一家倒闭公司的几位管理人员来找玫琳凯，要求担任公司里的一些重要职位，要求从业务督导干起。但是玫琳凯告诉她们，必须同其他人一样，从美容顾问做起。
对此，玫琳凯解释说：“如果她们真有自己说的那么行，只需要花六个月的时间，就可以了解玫琳凯的产品、理念及销售计划，然后就可以招募训练新的人员。如果立刻请她们当业务督导，就会严重打击业务部门人员的士气。”
每一家正常的公司都务必要让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现，他们应该有把握，如果他们表现优异，他们就有资格，也一定会被升级。同样，他们也都知道自己的能力越增进，公司的成就也越增进，因为如果没有这种增进，升迁的机会也自然会受到限制。
在玫琳凯，当一个职位空缺时，该部门的主管会将职位的条件正式送交人事部门。人事部门将有关资料张贴在各办公室的公布栏上，公司的每一位员工都有权申请。
凡是对本来的工作不满意或是认为自己对这份新工作能胜任的，都可以申请。唯有在公司内部的申请人都已面试过而且被仔细考虑过后，才会向外求才。所有的申请人都由人事部门重新面试，有时候一个职位空缺会有20个人前来应征。
向外界寻求人才一般发生在公司已确定在内部找不到合适人选的时候。这样的事情通常发生在极专业的职位上，例如化学工程师、微生物专家、律师等。
经营管理（6）
在玫琳凯，这种制度产生了很好的效果。比方说，一位员工在1962年进入公司担任助理采购员，1965年升为助理采购主任，1970年任物料管理部经理……这种不断晋升的模式，在公司中形成了良好的气氛，使每一位员工都为公司的未来打算。刚刚进入公司的员工都知道他们不必永远在基层工作。
一个在封瓶机旁一星期工作40小时的工人可以抱着希望，自己不必在这部机器旁边连续工作好几年。仓库里的包装员、会计室的职员或是打字员在对现有工作不满意的时候，都有机会在公司的其他部门找到合适的工作。只要他肯增进技能，充实学识，其他的工作机会多得很，只要多留意就行了。这样的制度将员工的离职降到最低的程度。
这种制度还有一种骨牌效应。比方说，一个主管的职位出缺时，可能有14个人前来应征。当某人获选后，他原来的那份工作又有18个人来应征。依此类推，只要有一项变动，就可以造成五六次连续变动；只要为一项职位求才，其他职位也跟着出缺。
除了晋升，玫琳凯公司还实行岗位轮换的制度。每个员工都受过多重训练，每个人都有好几项专长。如果一个人在工厂里的包装部门呆得太久，他会被要求做本部门的所有工作，或被调到另一个部门工作。因此，每一位员工都能胜任此一部门中的任何一项工作。这种办法自然消除了员工日复一日、年复一年做同一件工作所产生的厌倦。不但缺席率可以降低，一旦有人请假，公司可以立刻派人代替。在不到一年的时间里，公司就可以使包装部门的一位新员工熟悉该部门的好几项工作，而且在各项工作上具备相当的技能。
如果一个公司经营得法，所有的员工都有平等升迁的机会的话，人才是不会被埋没的。最近对美国所有管理制度优秀的公司所做的调查显示，它们的制度都能确保最佳�