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相比倾听与交谈，他们更加重视自己的想法是否充分表达。所以每次开会讨论，上司说话的时间总是比下属长，会议往往演变成上司单方面依照预订议案进行解说的一场宣讲，下属都成了一言不发观看剧目的观众。下属当然会暗自嘀咕：“这种例行通知的会议还开它干嘛？人人都忙着自己的工作呢，偏要浪费我们宝贵的时间，把所有人都召集到这个会议室里来吗？你自己定好之后每天往公告栏里一写不就行了……”以沟通为幌子的*上司行为如下：
* “我想OOO是对的。”
* “看来OOO是最好的选择。”
* “如果OOO的话，嗯……有点困难呢……有这样的先例吗？我可负不起这个责任啊。”
* “董事长希望朝OOO这个方向去做，大家都知道吧？”
* “你们不认为是OOO吗？”
* “如果OOO的话，不就好了吗？”
这种单方面的用“命令”和“说教”武装自己的上司无论和下属谈什么，都会装成一副什么都知道的样子，频频打断对方的讲话，又或者不停地单方表达自己的观点。所以他们的谈话模式也都是清一色的“发表自己见解＋让对方同意自己的见解”的结构，尽管他们时不时也会以温和的语气和巧妙的措辞掩饰自己的独断和霸道。
倾听型
01：练习主动攀谈
如果想了解下属的真实想法，就不能坐等他们来找你吐露心迹。上司必须主动去找下属谈话。3M公司的CEO吉姆·麦克纳尼接受《商业周刊》杂志专访时曾感叹从员工那里获得真实反馈着实不易，因为只要自己一提出某个见解，员工纵然内心反对，表面上也倾向于说：“吉姆，你的构想真棒。”
看来连以开放的上下级文化著称的3M公司的员工也不轻易向上司吐露真实想法，更何况是在国内的企业文化氛围中了。因此，上司主动找下属谈心就变得尤为重要。不仅如此，上司还必须改变思维模式，学会倾听和接纳下属的批判性意见，加强相互沟通。
当下属提出的某个新的见解、领导者很难接受时，大多数领导者的反应是“就按我说的做”或者“你说的话你自己负责”。看似微不足道的一句话很可能就此埋下了危机的种子，让下属产生错误认识。他们很容易把这种话解读为：强出头的结果，要么挨批，要么被迫担下所有风险，但若乖乖地一言不发，那就万事大吉。这种风气一经形成，任谁都不会再主动说出自己的想法。温斯顿·丘吉尔就曾说过：“不仅毫不忌讳地阐述自己的观点需要勇气，聆听别人的意见也需要勇气。”为了获得员工的真实意见，上司们还需要努力强化自己的感性能量。
02：打消“多管闲事”的念头
世界级培训专家马歇尔·戈德史密斯曾说，成功人士最常犯的错误就是妄想长胜不败。争强好胜是人之常情，但是在细枝末节上也不依不饶地一心想着压倒对方，这就容易出现问题。
越是竞争意识强、事业成功的人，越容易觉得自己是对的，总想凌驾于他人之上。最有代表性的就是上司干涉下属工作的欲望。对此戈德史密斯这样定义：“上司干涉下属工作的行为是成功人士想获得胜利、证明自己的一种表现。”这种欲望体现为总想在下属原先的意见基础上附加新的价值。结果导致某些上司一不多管闲事就坐立难安，他们总喜欢在下属发表意见之后满不在乎地摆出一副“我早知道了”、“我知道得比你多”的模样。
如果上司的干涉能够提高工作成效，那固然好，可是事实并非如此。很多上司对下属的工作指手画脚时都喜欢对下属的意见视而不见，多管闲事带给他们的只是一种“一吐为快”的畅*，但对下属开展工作带来的则是妨碍。有时这种多管闲事连5％的改进作用起不到，而这不足5％的改进换来的可能是另外30％的损失，这30％正是决定创造性思维的条件——“下属的激情”。
上司如果不想掉进*的陷阱，首先要摆脱多管闲事的诱惑。请你回想一下自己曾经多少次以“不过……”或者“可是……”的发话试图干涉下属的工作吧。如果是小事一桩，那么就算没有达到你的要求，也请用两句鼓励来代替你挑剔的评语吧。只要改掉这种爱多管闲事的坏毛病，你会惊异地发现原来自己日常说的话中相当一部分都是废话呢。
第四章 自负VS谦逊
自命不凡的上司没人帮
前不久访韩的GE总裁杰弗里·伊梅尔特在会见韩国企业家时曾说过下面这一段话： “在GE，最重要的是必须成为不断学习、从失败中汲取教训的人。骄傲自满的人会重复犯同样的错误，在公司里失去立足之地。以谦虚的态度时刻学习的人、坚持不懈努力的人才会成功。埋怨别人的人绝不可能获得成功。”
伊梅尔特总裁想要强调的是对“过分自信”即自负的警惕。对自身能力的自负感以及对过往业绩的骄傲都必然导致轻视和瞧不起人的处事态度，最终不但自己惨遭失败，还会让组织受到极大的损害。
美国南加州大学管理学院的教授沃伦·本尼斯把不听下属意见的领导者称为“耳朵疲惫的人”。之所以这样说，可能是考虑到对一个承担着重大决策责任的上司来说，事事垂询、并且尊重和自己处在不同级别上的下属的意见不是一件容易的事，有时必须把自尊心和情感上的障碍都放下才可能做到这一点。因此要时刻谨记“一个人不可能是万事通”这个普遍真理。
《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯指出，一个卓越的企业重新沦为平凡甚至更糟糕的企业的主因之一就是管理者的“自负”。哪怕是一度为企业创造过辉煌业绩的领导者也会在自命不凡的一瞬间拉开个人失败的序幕，成为企业走下坡路的起点。他说：“虽然仅凭领导者一人之力无法完成企业从优秀到卓越的过渡，但任何一个领导者都可以凭个人之力让企业灭亡。”这句话已经在因会计丑闻而销声匿迹的安然公司和世界电信身上得到了印证。美国硅谷的管理咨询公司圆桌集团的总裁帕特里克·兰西奥尼在他的《CEO的五大诱惑》一书中指出，相比“创造辉煌业绩”这种诱惑，CEO更容易陷入“扬名立万”的诱惑，他告诫领导者如果患上了所谓的“出名癖”，企业即便可以成功一时，但也无法成功一世。
历史上不乏自命不凡的领导者，拿破仑便是其中之一。让雄心勃勃的拿破仑首度受挫的事件是入侵前苏联的失败。史学家指出，入侵前苏联失败的原因就是源于拿破仑的固执和自负。1812年，拿破仑远征前苏联前夕，法军司令雷伊等人在听取专家意见后，建议拿破仑考虑到寒冷的冬季气候推迟远征。可是拿破仑只是不耐烦地表示“我都知道了”，完全无视部下的忠告。
不仅企业高层身上存在自负问题，众多中层上司身上也同样存在。上司的自负会成为下属们茶余饭后的可笑谈资。如果上司确实既没有能力、又骄傲自满，那么被讥嘲为“没有自知之明”的人也很正常。问题是能力优秀的上司也可能面临同样的处境，为什么会这样呢？他们就算什么都不做，下属也会自然而然地认可并尊敬这位实力派的上司，可是他们却偏偏要摆上司架子，致使下属原本“油然而生的敬意”瞬间消失得一干二净，只剩下反感和厌恶。这时连上司本已被承认的能力和业绩可能也会被下属贬为“运气好”。 。 想看书来
自负型（1）
01：无所不知的上司
自负的上司宣称：“我什么都知道，我什么都正确。”他们自以为全世界没有他们不知道的事。管理学家尤因称这种心理为“全知全能信念”，正是它播下了灾难的种子。例如不耐烦听完下属的话、听几句就凭感觉下结论，用“我都知道了，不用说了”这种话来打断对方等等，这些都是陷入“全知全能谬误”的上司的表现。即使下属提出了前所未有的新构想，上司也会以“不合先例”为由对之视若无睹。错把自己当做全知全能的上帝的上司们都有哪些表现呢？
首先，他们会事无巨细地对下属的意见评头论足，常常把“那样做对吗”、“那个错了”之类的口头禅挂在嘴边。即使下属的观点正确，他们也不轻易认可，每次都是“先否定再*”。只有这样自己才有话说，才有机会炫耀自己的能力和知识。哪怕是和下属探讨自己专业领域以外的事情（或者说是下属非常了解的话题），他们也不肯服输，反而一个劲儿地把自己的观点强加给对方，指责对方的错误。如果下属坚持己见，他们就索性固执到底，直到下属认输说“是！是我错了”他们才肯罢休。
其次当下属反驳自己时，他们就会更加愤怒。他们只感觉自己的尊严被冒犯，而不去考虑这其实不过是针对某个问题或疑难提出的众多意见当中的一个。他们会觉得：“哦？你这是在反过来教我吗？”所以不管下属说什么他们心里都会无名起火。
有趣的是，如果提出反对意见的不是自己的下属，而是和自己的工作无关的人，他们多半就能同意并接受。这种思维惯性源自想在下属面前炫耀自己无所不知的贪欲。在这种上司手下工作的下属会怎么想呢？——“真是个自大狂，他要得意就让他自己得意去吧。”“跟他说也是徒费口舌，就算要说怎么也得找个能沟通的人吧。”
02：陷入“我是NO。 1”错觉的上司
不少上司骄傲自满的程度虽然还没到“全知全能”的地步，但也认为至少在公司内部自己算得上NO。 1。他们觉得一切问题只有自己出马才能圆满解决，所以总是到处干涉别人工作。如果这也称得上是“美德”的话，姑且承认他们拥有这种“美德”吧。他们认为自己的行为不是在炫耀，而