* “只需做完那些就行了，反正不合我意……”
* “即使是再小的事情，也要经过我的许可才能做……”
* “我要是不在一旁看着就不放心。”
* “那些非你能力所及，只做到这种程度就可以了。”
以上是不相信下属“实力”的上司常说的话。只要是有一定工作经历的下属，大概多少都听到过一两次。每当下属向上司请示想要加快工作进度或者追加新任务时，满腹疑虑的上司就会说这样的话，甚至还叱责下属没事找事、制造麻烦。听惯这种话的下属很可能就会变成被动接受任务的员工，不再积极主动地找事做了。这也是为什么“别想着出风头，安安静静地把该干的干完就好，至少不会挨骂”这句话成为金玉良言的原因了。我们来听听在组织中不被信任的下属们是如何说的：
“所有人都看着上司的眼色行事。在上司正式下达指示之前，没有人可以行动，也没有人想去行动。大家都没有自己去创造点什么的欲望，只是被动地接受上司的安排，以为和上司步调一致就能成功，安于依着上司定下来的套路工作。”
怀疑型（2）
“尽管上司们都嚷嚷着要下属积极发表意见，但大多不过是嘴上说说罢了，实际决策全由上司来做。因为他们不相信下属的意见是对的，结果我们这些实际工作者完全丧失了主导权和决定权。反反复复总是这样，后来我们就觉得：‘反正决定是由上头来做的，我自己要那么十全十美干嘛？’往往敷衍了事就算了。”
上司认为如果让不够专业的下属放手开展工作，一旦出现过失，责任全要担在自己头上，因此尽可能地希望下属只完成自己布置的任务。如果下属主动承担了工作却没有办好，他们就大加斥责：“自己分内的事都做不好，还要管别人的闲事。”可是不要忘了，这句话一旦出口，就会成为浇灭下属积极工作欲望的罪魁祸首。
如果下属的实力都比上司优秀，那还要上司做什么？上司本就有责任培养下属，如果只因不相信他们的实力就连工作都不敢交托，那还怎么培育人才呢？纵然下属的实力稍显不足，但只要在不足之中发现其潜力所在，他们的实力就会像滚雪球一般一天天增长，作为上司的你可千万不要忘记自己这个本分。不放心也好，不满意也罢，请你先充满信心地对下属说：“我相信你！”这才是最有效的方法。心理学中不是有“自我实现预言吗？”哪怕只表扬一句“做得好”，下属的工作热情也会提高。如果始终得不到上司的信任，那么就连其潜在的能力也会被抹杀。
信任型：
01：给下属主导工作的机会
相信自己什么事情都能独立完成的心理，说得好听点是“自信”。这种自信会萌生“我要试一试”的愿望，是激起挑战欲望的重要手段。但“过犹不及”，自信心如果太强，就极有可能变成自满，继而导致悖离实际的决策或有勇无谋的挑战。所以上司与其陶醉于骄傲自满、唯我独尊，还不如定下一个“应该重点处理哪些事”的目标，然后主次分明地进行管理。
美国富国银行的CEO理查德·柯瓦希维奇曾说过：“我能做的事情不过是向股东和客户演讲、以及和员工们握手而已。”意思是说上司掌控一切和统领一切还不如重点指导某些核心工作更有成效。监管过度的领导机制会剥夺下属独立制定计划、主导工作的机会。记住，上司过多干预琐碎事务的行为不但会增大下属的压力，还会妨碍他们通过工作来提高自己的学习能力。
因此，向下属安排工作要以“信任”为前提。许多规定和惯例是为了运作效率的提高以及管理的便利性制定的，上司在指挥工作时如果墨守成规、令下属们束手束脚的话，他们就只能遵照上司的指示按部就班地执行，从而无法自己开动脑筋工作。被誉为最佳客户服务百货公司的诺德斯特姆就采用了“最小化”的方法执行各项营业规章制度，使得营业员服务顾客的水平显著提高。他们坚信如果固守繁冗而耗时的程序、事事请示领导的话，商场的营业员就无法为顾客提供快捷而优质的服务。
前总裁詹姆斯·诺德斯特姆就曾说：“如果公司过分强调规章制度，员工遇到问题就只能频频对顾客解释‘这不符合公司规定’。正因为此我才这样不喜欢规则。”他经营公司只有一个原则，那就是“如果事情与顾客有关，就按照你认为最佳的解决方案去处理”。虽然这条简单规定稍有不慎就可能导致权限滥用，但诺德斯特姆认为这种风险只不过是为达到“最佳服务”目的甘愿做出的小小牺牲而已。
“如果不信任员工、总是制定各式各样的规章制度加以约束，就不要愚蠢地期待员工们会全心全意努力工作了。”管理学家汤姆·彼得斯的这句话值得我们反复琢磨。
02：别把下属变成失败者
“不是失败，是在学习克服失败的方法。”当下属办事不利的时候，上司真该好好想想这句话。没必要非把下属都变成失败者，只要他不重复同样的错误就够了。越是强调他的失败，他就越容易逃避承担风险大的、富有挑战性的工作。”
盯着失败不放的上司一定要从根本上转变自己的视角。当下属遭遇失败，与其对之厉声呵斥，不如换一种方式，让他们从失败中学习，鼓励他们再接再厉。前不久，负责谷歌广告系统的副董事长谢乐尔·桑德伯格就犯了一个错误，导致谷歌损失数百万美元。当她向董事长拉里·佩奇辞职时，没想到佩奇却高度评价她的挑战精神，并对她说道：“我很高兴你犯了这样的错误，我希望我们的公司是一个不断创新的公司，哪怕失败了也要不断地挑战新事物。假如要求你们永远不犯错误，谷歌就会沦为一个保守的公司。”
独裁上司造就盲从下属
领袖气质被认为是引领组织的领导者必须具备的素质。其来源于希腊语“khari*a”，本义为恩宠、恩惠或礼物，在早期的基督用语中，它指上帝赋予人类的特殊能力，尤指救助人类的异禀或预言能力。Chari*a一词因此也被援引到企业组织领域，意指“驾驭下属的无形力量”。在拥有领袖气质的领导者的带领下，组织的全体成员都会壮志满怀、热情洋溢地投入工作，为达成目标一丝不苟地努力。或许正是因为此，但凡组织的领导者都渴望拥有这种素质。然而，要在现实中找到真正拥有这种领袖气质的人却十分困难，因此人们才认为电影里那些魄力十足的组织头目“很酷”，不由自主地心生向往。
谁都希望拥有领袖气质，组织中的上司也一样。尽管某些上司会因其独特的外貌或个性彰显出强烈的领袖气质，但实际上领袖气质并不是那么容易获得。有的上司会通过忽而拉高嗓门，忽而耷拉下眼皮“用鼻孔看人”，忽而又轻言细语到几不可闻这些外在行为故意表现得很有领袖气质。他们的模仿精神虽然可嘉，但很遗憾，这些举动并不能让他们获得领袖气质。
领袖气质通常只有在下属“自发地认可并崇拜”上司时才有可能发挥其作用。不管你有何种“秘密武器（包括性格或外貌等）”，只要下属不认可，你就仍然不过是一个“只会装模作样的上司”罢了。
除了使外貌和声音显得“另类”之外，上司还会运用自己在组织上下级结构中的权力发掘领袖气质。不过试想一下，利用职位和权限等手段会让下属自愿地服从你，还是只会把你自己变成一个不可接近的可怕存在？这些错误的领袖气质观念非常容易导致上司走上“独断专行”的道路。
独断型：
01：坚持“按我说的做”的上司
八字公司的营业企划组正在讨论新的营业点奖励制度。新制度将重点聚焦于对新顾客的招揽上，但却忽略同老顾客关系的维护。简单地说，不管光顾各营业网点的老顾客是否减少，只要店主能招揽到新顾客，就能获得奖励。这一奖励方案的提出者是担任组长的赵我意经理。但组员们却认为经理提出的新制度负面效果更大，认为应该慎重斟酌。
赵我意经理：大家都说得差不多了，现在决定——就按原来的方案办。
组员1：等一下，经理。刚才我不是说了吗？那样做的话，营业点的店主们会不乐意的。只顾着招揽新顾客的话，老顾客很可能会减少，这样会影响营业点收益的。
组员2：对啊。方案还没有正式实施，就有人听到风声，现在就已经闹得满城风雨，大家都一肚子怨气呢。
组员3：公司不也在倡导顾客满意经营的理念吗？我认为“撇下老顾客”式的制度行不通。
赵我意经理：（勃然大怒）喂！喂！我都说了就那么办了，你们哪儿来那么多废话？你们是组长还是我是组长啊？就按我说的做，出了问题我负责！老实跟你们说，就是让我下课我也干！
组员1：经理，如果不希望出现那种局面的话……
赵我意经理：你说什么？我认为我已经说得够多了，我的想法也表达得很清楚了，不是吗？怎么，不喜欢按我说的做啊？那就去别的组啊，要不然就离开公司。要想留在这儿，就得听我的指挥，明白吗？我有我的方式，接受不了的就走人。什么话这么唠唠叨叨说个没完！
我们身边随处可见这种独断专行的上司。他们因为过于向往领袖气质，所以要求下属完全按照自己的方针行事。
02：打着沟通旗号说教的上司
上司独断专行的另外一个表现就是擅作主张，听不进下属的意见或不和下属商量、认为只有自己才是对的。当然，某些上司的确拥有不用事事找下属商量也能完成工作的优秀实力，这令下属们不得不钦佩，向他们投以尊敬的目光。问题出在那些不具备这种实力、却仗着职权压人、武断决策和行动的上司身上。他们普遍不喜欢那种试图说服下属的沟