企业管人要典- 第79部分

　　（3）需求信息确认：一般是通过召开有学员代表、部门经理、培训工作者、培训顾问参加的会议，对信息收集和分析的结果进行讨论，达成一致意见并进行会签；

　　（4）培训需求较正：一般是在培训计划实施过程中，对由于需求变动而产生的偏差进行纠正，对新产生的需求进行补充，对已经实现的需求进行淘汰，以保证培训需求的动态有效性。书　包　网　txt小说上传分享

【培训计划】
培训计划包括了整体培训计划、培训管理计划和培训实施计划三个层次。确定计划的常用方法是会议讨论、部门经理沟通和领导决策。

　　（1）整体培训计划：计划时间一般为1~3年，根据从培训信息系统得到的信息，进行培训需求分析和预测，明确企业的培训目标、战略、资源和策略，对培训工作起着全局性的指导和控制作用；

　　（2）培训管理计划：计划时间一般1~3年，对整体培训计划的具体化，主要包括培训目标的细化、培训战术层面的规定、培训工作规范、费用预算等，对制定实施计划起着指导作用；

　　（3）培训实施计划：一般为1~3个月，需要明确培训目的、内容、时间、地点、对象、培训形式、课程编排、讲师或顾问、工作分工和标准、具体日程、资源使用、培训支援的落实和培训效果评价。

【培训评估】
培训评估是指运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与培训目标进行对比，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。在培训流程中的每一个环节对学员和培训本身两方面的全程评估，构成了培训评估系统。

　　1、评估的层次（由低到高）

　　（1）观察学员的反应；

　　（2）检查学员的学习效果；

　　（3）衡量培训前后的工作绩效；

　　（4）衡量企业经营业绩的变化。

　　2、评估的流程

　　（1）确定是否开展评估。需要评估的情况是，培训项目经费超过一定警戒线，培训项目所需要的时间较长，培训项目的效果对企业发展具有重要意义，某一部门的培训对其它部门的发展有重要影响，企业某重大决策需要以评估结论为依据；不需要评估的情况是，培训目标不明确或目标上缺乏共识，评估的结果不能得到利用，评估时间有限导致培训质量得不到保证，评估资源不足导致培训质量得不到保证，培训项目缺乏外在价值。

　　（2）制定评估方案。明确评估的目的，特别是评估听取人的意图；确定评估者；选择评估形式的评估工具；安排评估进度；

　　（3）实施评估。收集、整理和分析数据，收集数据的方法主要有资料收集、观察收集、面谈收集、问卷调查；评估的方法主要有经验判断、讨论、观察、检查、客户调查等定性方法，以及成本—收益分析、假设检验等定量方法；

　　（4）评估结果反馈。编制评估报告，并递交评估听取人。评估报告内容一般包括培训背景说明、培训概况说明、评估实施说明、评估信息说明和分析、评估结果与培训目标的比较，以及培训项目计划调整或是否实施的建议。

　　3、评估的内容

　　（1）培训前的评估：培训需求，学员的知识、技能和工作态度，学员的工作绩效和工作行为，培训计划；

　　（2）培训中的评估：培训组织准备工作，学员参与培训情况，培训内容和形式，培训讲师和培训工作者的工作情况，培训进度和中间效果，培训环境和培训设施；

　　（3）培训后的评估：培训目标达成情况，培训效果和效益，培训工作者的工作绩效，企业经营业绩变化。

【系统型模式】
这一模式源于美国陆军教学训练，流程为：

　　（1）培训需求分析；

　　（2）培训课程设计；

　　（3）培训日程安排；

　　（4）培训实施；

　　（5）培训效果评估。

　　英国的培训专家对美国的系统型模式进行了发展：

　　（1）确定学习需求；

　　（2）确定学习目标；

　　（3）决定培训战略；

　　（4）设计和计划培训；

　　（5）执行培训；

　　（6）评价学习。

　　系统型模式有两个共性的特点，一是培训应被看作一系列连贯的步骤，二是培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。这些模式或是以对个人或组织的培训需求进行全面调查为依据，或是以对组织既定的整体目标的理解为依据。当然，也包括以二者的结合为依据。

　　系统型模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益处。然而，它显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度，具体地讲，它并未表明培训智能在“开发供应领先能力”方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。

【过渡型模式】
哈莉&；#8226；泰勒对系统型模式提出了批评，提出了一个修正后的过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环仍然是系统型模式，外环则是战略和学习：

　　（1）远景（期望设想）；

　　（2）使命（组织存在的意义）；

　　（3）价值（对前两者的易理解的解释）；

　　（4）非系统性探索；

　　（5）实现。

　　泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统型模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中，揭示出组织作为一个整体应与其战略发展相适应。

　　这一模式的弱点表现在两个方面。首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。

【持续发展型模式】
持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：

　　（1）政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容；

　　（2）责任与角色要求：主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员；

　　（3）培训机会及需求的辨识和确定：对需求要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审；

　　（4）学习活动的参与：应通过激励和协商来达到，而不是强迫的；

　　（5）培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容；

　　（6）培训收益：对此应分项管理；

　　（7）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。

　　上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面，一是它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。

　　对这一模式提出的质疑是，关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。　。。

【咨询型模式】
咨询型模式的流程是，以“全程评估”贯穿以下各个步骤（以外部顾问为例）：

　　（1）咨询方与企业进行意向洽谈；

　　（2）制订培训项目方案；

　　（3）项目签约；

　　（4）课程设计；

　　（5）培训动员；

　　（6）培训实施；

　　（7）后期跟进；

　　（8）就新的培训项目进行意向洽谈。

　　咨询型模式既可以用于企业外部顾问，也适用于企业内部顾问。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。

　　咨询型模式对于培训工作者提高技能极为有益，但对于企业的有效培训实施来说，却不能算做一个非常合适的模式。　。　想看书来

【所罗门模式】
英国经济学家马丁&；#8226；所罗门在《培训战略与实务》一书中推荐了英国的两种培训模式。

　　第一种模式的流程是：

　　（1）员工行为评估；

　　（2）事业开发计划与培训需求分析；

　　（3）开发审查与制定培训计划；

　　（4）合作开发计划；

　　（5）内设课程、按顾客要求设计的课程、外设课程；

　　（5）员工行为评估以开发新的培训项目。

　　这种模式的长处是引入了“行为评估”和战略促进者的职能（事业开发计划、开发审查等），短处是将战略促进者的职能与培训实施者的职能（培训需求分析、制定培训计划等）并列同时进行，这样在操作中就容易出现战略目标和实施目标的脱节，而且没有考虑到外部环境对培训的影响。

　　第二种模式的流程是：

　　（1）分析公司战略和主要目标；

　　（2）制定部门商业计划；

　　（3）确认独立的主要责任区和公认的行为准则；

　　（4）根据责任和准则进行员工行为评估；

　　（5）提高了的行为效率；

　　（6）完成或超额完成个人/公司目标。

　　这一模式在具备上一模式优点的同时，还考虑到了员工个人目标，短处是仍然