大，则动机强度较大；如果动机具有一定的社会意义，并且个体或群体对其社会意义有一定了解，则动机强度较大。动机强度越大，行为的推动力就越大。但只有当动机强度与工作绩效均处于适当水平时，工作绩效才是最佳的，动机强度过高（欲速则不达）和过低（推动力不够），都会影响工作绩效。 txt小说上传分享
【正激励与奖励】
根据斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）1956年提出的强化理论，正激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，这种权变措施是令人愉快的。比如某位员工当月的工作绩效很好，对他进行适当的奖励，他在以后连续几个月都达到或超过了这个月的绩效；当某位员工对完成一项工作感到灰心时，对他说“我相信你一定行”，这位员工受到鼓励，结果把工作完成得很好。
1、正激励与奖励的区别
也就是说，只有被肯定、促进的某种行为确实增加了重复出现的次数，才可以说是正激励。奖励是否是一种正激励，要看被奖励的这种行为是否增加了出现的次数，如果奖励不能增加（或保持）行为发生的频率，就不算是正激励。比如，奖励一个人却打击了更多人的积极性，或者奖励的内容不是受奖人所需要的而没能让受奖人增加（或保持）绩效。总之，有效的奖励才是正激励。
2、组织中常见的奖励有：
（1）物质奖励：薪酬、奖金、加薪、物品、员工持股、红利计划等；
（2）额外福利：培训、教育、医疗保健、保险、通勤车、旅游、娱乐设施、工间休息等；
（3）地位奖励：升职、单间办公室、专用车、专用停车位等；
（4）人际奖励：非正式认可、表扬、微笑、评价性反馈、拍拍肩膀、征求意见、荣誉等；
（5）与工作俱来的奖励：成就感、工作丰富化、工作扩大化、工作轮换、成果反馈等；
（6）自我奖励：自我赏识、自我表扬、自我祝贺等。 txt小说上传分享
【负激励与惩罚】
根据斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）1956年提出的强化理论，负激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，但这种权变措施带有压制性，因而是令人不愉快的。比如一位上司对着自己的女秘书毫不客气地训斥直到她开始打印上司急需的合同。
1、负激励与惩罚的区别
也就是说，负激励的结果与正激励一样，都表现为“增加希望的”目标行为出现的次数。惩罚则是为了“减少不希望的”目标行为出现的次数，虽然二者使用的措施都带有压制性而都令人不愉快，但还是存在根本性的区别，把负激励与惩罚等同起来是错误的。
2、组织中常见的惩罚有：
（1）物质惩罚：降薪、扣发奖金、罚款等；
（2）地位惩罚：记过、降职、停职察看、因不能胜任而调职、辞退、开除等；
（3）人际惩罚：皱眉、冷哼、嘲笑、训斥、骂人、批评等；
（4）与工作俱来的惩罚：过度加班、重体力劳动带来的疲劳、恶劣的工作环境等；
（5）自我惩罚：自我埋怨、自我批评、自我否定等。
适当的惩罚对于管理来说是必要的，关键是惩罚要有建设性和启发性，并坚持奖励为主、惩罚为辅的原则。事实上，惩罚往往只教人们不做什么，而没有教人去做什么。
3、惩罚的副作用主要有：
（1）可能引起不良的情绪反应，如委曲、灰心、反感、愤怒、抵触、逆反等；
（2）可能引起破坏性的行为，如故意不执行质量标准、损坏设备和工具、浪费材料等；
（3）可能引起逃避行为，如缺勤率、离职率的上升；
（4）可能对上司产生恐惧；
（5）可能工作积极性、主动性下降，只做份内的事；
（6）可能造成恶性循环，被惩罚的行为以后出现更多。书 包 网 txt小说上传分享
【CPS战略】
CPS战略即共同繁荣战略（Co…Prosperity Strategy），是指从企业发展战略的高度出发，将企业与员工缔结为利益共同体，以达到共同繁荣。
这一战略计划是从企业的本质利益关系上产生出来的，企业的本质就是企业与员工的利益共同体，因此，为了促进企业的发展，或者为了保证企业所有者利益的实现，就必须把业主与员工的共同繁荣作为企业的一项基本的战略，否则，任何一方追求自己的利益都是不切实际的。
CPS战略的实施主要是采取长期激励的一些措施，比如斯坎伦计划（SP）、股票增值权计划（SARs）、虚拟股票计划（PSP）、员工持股计划（ESOP）、管理层股票期权（ESO）、管理层收购（MBO）、身股制（有限合伙制）等等。
【工作激励】
一是通过形式多样的工作设计，让员工从工作本身得到激励与满足。这种激励是一种内在激励，主要是满足员工较高层次的需要；也是一种过程激励，让员工在工作过程中获得满意感、成就感。
工作设计建立在这样的假设基础上——工作本身对员工的激励、满意和生产率有强烈的影响。工作设计不是试图首先改变态度，而是假定在工作得到适当的设计后，积极的态度就会随之而来。激励性的工作设计的工作轮换、压缩工作周、工作扩大化、工作丰富化等。
二是让员工参与相关工作的决策，比如参与式管理、代表参与（工作委员会、董事会代表）、团队工作等。
【薪酬激励】
激励性的薪酬制度无疑是最为直接的外在激励方法。这种制度与个人绩效、群体或团队绩效、组织绩效直接挂钩，员工不仅得到当前的工资和奖金（短期激励），甚至还可以得到各种形式的利润分享、利益分享（长期激励）。
在使用薪酬激励时要考虑外部报酬和内部报酬的问题。金钱基本上是一种外部报酬，而不是内部报酬，所以可以用于行为矫正计划。但是，它也拥有外部报酬的所有缺陷。无论管理层如何紧密地把薪酬与绩效联系起来，薪酬始终是来自于工作以外的东西，并且只有在工作以外的生活中才有用途。所以，与工作的内部报酬相比，它难以立即发挥满足的效果。例如，顺利完成工作所产生的个人满足对于许多人来说是一个有力的激励源。相反，经济报酬则无法为心理健康的人提供所有需要的报酬。管理层的一个重要任务就是成功整合外部报酬和内部报酬。但是一些证据表明，外部报酬的支付会减少已获得的内部满足。另外，管理者很难在系统的基础上实施内部报酬。这些情况表明，需要使用权变方法对待报酬，也就是要考虑员工需要、工作类型、组织环境以及不同的报酬。书 包 网 txt小说上传分享
【目标激励】
目标管理（Management by Objective，MBO），即“通过目标去管理”。设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。个体对目标看得越重要，实现的概率越大。
设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。要设置总目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感到遥远或渺茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标、小步子”的方法，把总目标分成若干个阶段性目标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是精神的对象（如学术水平）。
设置目标应注意SMART原则：
（1）Specific——具体。目标是具体明确的，并且个人目标与组织目标一致。组织目标与个人目标可能是平衡一致，也可能发生偏向，如果出现偏向，就不利于调动个人的积极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向量间的夹角最小，这样将使个人的行为朝向组织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力；
（2）Measurable——可衡量。一定要量化，切忌笼统抽象；
（3）Attainable——可实现。目标的难度要适当，要做到树上的果子悬到“跳一跳够得着”的程度，以激发进取心。过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果；
（4）Realistic——现实。目标要以结果为导向；
（5）Time bound——限时。限定达成的期限。 。。
【奖罚激励】
奖励是对人的某种行为给予肯定或表扬，使人保持这种行为，奖励得当，能进一步调动人的积极性。惩罚是对人的某种行为予以否定或批评，使人消除这种行为。惩罚得当，不仅能消除人的不良行为，而且能化消极因素为积极因素。
奖励的心理机制是人的荣誉感、进取心理，有物质和精神需要；惩罚的心理机制是人的羞怯感、过失心理，不愿受到名誉或经济上的损失。
奖罚激励的心理过程是通过反馈实现的。奖励或惩罚与实际情况相符合，公平、公正，可以形成正反馈，可以达到奖罚目的；奖励或惩罚不符合实际情况，不公平、不公正，则形成逆反馈，因而达不到奖罚目的。书 包 网 txt小说上传分享
【考评激励】
绩效考评是对员工的工作结果（数量、质量、效率、效益）进行考核和评价。通过考评，肯定员工的工作业绩，或指出员工的不足并且共同制定改善计划，根据考评结果进行薪酬计发、升降调离等。
从考评激励的心理过程分析来看，考评具有以下几方面的作用：
（1）目标导向作用：由于考评标准的约束力，迫使或诱导人们的行为向某一