方案
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的；
（4）组织实施与持续改善
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于，流程再造未考虑企业的总体经营战略思想，忽略了作业流程之间的联结作用，未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。
总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。
【虚拟组织理论】
1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织”热。
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
1994年出版的由史蒂文&；#8226；L&；#8226；戈德曼（）、罗杰&；#8226；N&；#8226；内格尔（）及肯尼斯&；#8226；普瑞斯（）合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。
【海尔日清管理系统OEC】
海尔集团的“斜坡球体理论”认为，企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个小球，受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重阻力，因此需要企业有较高的基础管理水平（止动力）并制定相应的创新和发展机制（上升力）。在这种思想指导下，海尔集团经过多年的探索，有效地解决了员工惰性这一难题，并不断发展完善形成了其独特的制度体系——日清管理系统（Overall Every Control and Clear，OEC）。
OEC即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”。企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制内容，并依据工作标准对各自所控制的事项按计划执行，且每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程自控和事事控制的目的，确保企业计划目标的实现。
（1）目标计划由高层制定
每年年底，集团根据市场变化情况和上年度计划目标完成情况，制定下一年度方针目标，然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任；
（2）严格责任制度下的严格控制体系
根据5W3H1S，即问题（What）、原因（Why）、发生地点（Where）、时间（When）、责任者（Who）、问题多少（How much）、损失大小（How much cost）、解决方法（How）、安全事项（Safety），从纵横两方面进行管理。
纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7项内容，它是在班组各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡（Everyone、Everyday、Everything）；3E卡将每人每天所做的每件工作以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资，其公式为：岗位工资=总数 点值 产量 各种奖惩。现场日清所要解决的主要问题是，各生产现场7项内容受控情况、发生问题的原因与责任分析、员工当天的工资收入测算等。
横向控制是指职能控制，是各职能部门人员对工作现场和自身的计划目标执行情况进行的清理。它所要解决的主要问题是，找出问题的原因并提出改进意见、分析责任、变例外因素为例行因素、测算职能人员的工资类别；
（3）有效的驱动系统
由于具有完备的控制体系，使得OEC管理控制体系得以有效实施。其大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。
对管理人员，每天按日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95％以上，月度考评为A；每月全A率60％以下则定为C，其余为B。B为标准工作，A=，C=。若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除职务。
对现场作业人员，采取签发工作责任价值券的奖惩制度，按现场日清7项内容分别规定奖惩金额，对发现问题者当场发给红券予以奖励，对责任者撕给白券予以处罚。其奖罚依据为人手一册的《质量缺陷责任价值手册》，里面详细规定了各岗位的职责，各事项的奖罚数额，奖有理，罚有据，令人心服口服。书 包 网 txt小说上传分享
【东方管理思想研究】
东方管理文化是以中华优秀传统管理文化为核心，不断吸取包括西方管理文化在内的世界各民族管理文化之精华的开放系统。中华民族在几千年的文明进程中，以博采众长的开阔胸襟不断提炼和整合东方各国优秀的管理文化，形成了以《周易》、道家、释家、儒家、法家、墨家、兵家和###教有关管理思想和方法为主体的管理文化。
复旦大学首席教授、东亚管理学院院长苏东水先生在第六届世界管理论坛暨东方管理论坛上总结了东方管理研究的成果，他将东方管理研究的过程分为两个阶段：
（1）20世纪70年代中期至20世纪80年代中期，是东方管理研究的古为今用阶段。典型代表如《“红楼梦”经济管理思想》、《中国古代行为学研究》、《现代管理学中的古为今用》等文章；
（2）20世纪80年代中期至20世纪90年代中期，是东方管理学说的创建阶段。东方管理学理论创造性地提出了“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”思想，并将此本质概括为“人为为人”。“人为”即要求每一个人首先要注意自身的行为修养，“正人必先正己”，然后从“为人”的角度出发，来调整、控制自己的行为，创造良好的人际关系和激励环境，使管理者和被管理者都能够持久地处于激发状态下工作，主观能动性得到充分发挥。“人为”与“为人”二者具有辩证关系，互相联系并且可以转化。这一转化过程体现在家庭、行业、国家一切方面的管理之中，管理者和被管理者越是注重自身行为的素质，其“为人”即管理的效果就越好。
20世纪90年代中期以来，东方管理学说日益走向成熟。作为国家自然科学基金项目“东方管理学思想研究”的成果之一，《东方管理》一书于2003年1月正式出版。东方管理理论进一步完善，并以继承优秀的中华传统文化为主，汲取东方管理文化中儒家、道家、释家、兵家、法家等合理管理思想，结合华商管理实践与中国改革开放的成就，融合西方行为管理、过程管理、决策管理、权变管理、知识管理等管理理论的精华，形成了更为完善的东方管理理论体系。
他指出，东方管理学说的发展还将解决以下三个方面的问题：
（1）对东西方管理思想关系的认识。经过学者们的长期研究与传播，东方管理学说已经引起国际社会的广泛关注和认同。但是，国内仍有不少学者对管理学是否一定要有“东”、“西”之分抱有疑问。实际上，东方管理并非与“西方管理”泾渭分明，而是不断兼收并蓄西方管理核心内核的开放系统，所谓“东方”更强调其文化背景；
（2）对东方管理学说内涵体系虚无的误解。持这种观点的人认为，所谓东方管理不过是故纸堆中的文字游戏，根本没有体系、内涵可言。需要明确指出的是，这种观点与东方管理思想主张的“古为今用”是格格不入的。实践证明，古代管理文化带来的丰富管理思想，经过提炼加工是具有明显的现代价值的；
（3）对东方管理源头的探索。东方管理学说的源头不只是在中国，其他东方文明古国（如印度、埃及）的优秀管理文化同样为东方管理学说的建立提供了丰富的营养。
在企业管理的微观层面，东方管理学理论同样具有无穷的运用空间。首先体现在华商管理。由于华商企业在初创阶段都是家族式管理，家庭成员内部彼此信任、便于协调，节省信息不对称成本。再加上东方文化倡导“和为贵”思想，家庭成员和谐同心，对家族外成员也是强调礼仪协调，利用“五缘网络”，可以增强企业的竞争优势。其次，随着企业知识密集程度和信息化程度不