实募筇岣哒庖皇率担岢龆皇兰妥畲蟮墓芾硖粽绞侨绾翁岣咧豆と耍↘nowledge Worker）的劳动生产率。
野中郁次郎博士深入研究了日本企业的知识创新经验，提出了著名的知识创造转换模式，这个模式已成为知识管理研究的经典基础理论。野中郁次郎特别强调隐性知识（tacit knowledge）和知识环境对于企业知识创造和共享的重要性。
与上述两位学院派出身不同，斯威比博士既是企业家又是企业分析家的背景，导致他对知识管理的研究具有浓厚的实践色彩。他在知识管理理论和实践方面的贡献包括：
（1）他是世界上最早在著作中使用了“知识管理”一词的人，并对知识和知识管理的基础性问题进行了深入研究；
（2）他首先发现和定义了知识型组织（Knowledge organization）这一知识经济时代最重要企业组织形态，并开创性地对知识型企业的组织特性、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统性研究；
（3）他首创了知识型上市企业的分析评估模型以及包括无形资产在内的会计报告系统；
（4）二十世纪九十年代后期，他提出以知识为核心的企业发展战略框架，并将关于知识型企业的组织理论，包括有形和无形资产在内的监测信息系统统一在知识战略框架之下，形成完整的知识型企业的管理理论和方法体系。
如果说德鲁克的理论主要着眼于知识管理的发展大势，斯威比的理论和方法则更着重在帮助企业家有效地认识和管理核心资产——无形资产，创造更大的价值，经营知识经济时代的成功企业。
除了上述三位大师的杰出贡献外，处于第二梯队，对知识管理具有较大影响的还包括施乐（Xerox）公司的首席科学家约翰布朗（John Seely Brown）、安悌拿温格（Etienne Wenger）等人的关于实践社区（munity of Practice）的研究探索，实践社区现在已成为知识管理的最重要的实践之一；科恩与普鲁沙克（Don Cohen ＆ L。 Prusak）关于组织社会资本的研究也会给知识管理的进一步发展产生积极的影响。
此外，现代知识管理的发展中比较著名的人物还包括托马斯&；#8226；达文波特（Thomas H。 Davenport）、艾莉沃钠（Allee Verna）、托马斯&；#8226；斯梯沃特（Thomas Stewart）、雷夫&；#8226；爱德文森（Leif Edvinssion）、阿里&；#8226；德赫斯（Arie de Geus）等人。尽管这些知识管理专家没能对知识管理的核心理论和方法做出重大贡献，但是他们或以著作或以实践的方式对知识管理的普及发展产生了重要影响。
上述这些先驱们的研究形成了现代知识管理发展的几个主要方向：知识型组织、无形资产／知识资本测量和报告、知识工人与知识工作过程、基于知识的组织理论和发展战略、组织知识环境（个人社会网络和实践社区）等。 电子书 分享网站
【平衡记分卡】
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）是由诺朗诺顿研究所所长大卫&；#8226；诺顿（David Norton）和哈佛商学院的罗伯特&；#8226；卡普兰（Robert Kaplan）于1992年提出的一种组织绩效管理思想和管理方法，其应用已从最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为组织应从四个维度审视自身业绩：财务、客户、业务流程、学习与成长。
（1）财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否能够为最终的经营成果的改善做出贡献；
（2）客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；
（3）业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标；
（4）学习和成长方面：组织为了实现长期的业绩而必须对未来投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 。。
【新7S模型理论】
麦肯锡咨询公司的理查德&；#8226；帕斯卡尔和安东尼&；#8226；阿索斯于1981年提出了企业发展的7S模型。但是20世纪90年代以来，企业间的竞争范围不断扩大，节奏日益加快，激烈程度不断升级，于是竞争理论研究学者达维尼提出了企业发展的“新7S模型”，即更高的股东满意度、战略预测、速度定位、出其不意的定位、改变竞争规则、告示战略意图、同时和一连串的战略出击。
新7S模型是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，而通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。赢得竞争的关键是打破现状，而不是建立稳定和平衡。
（1）更高的股东满意度：“股东”具有十分广泛的含义，就如同顾客的概念，它包括股东、客户和员工等，“以客为尊”是企业最重要的价值标准；
（2）战略预测：只有了解市场和技术的未来演进，才能看清下一个优势会出现在哪里，以及企业应从哪里从事“破坏”，即率先创造出新的机会；
（3）定位速度：企业快速从一个优势转移到下一个优势的能力很重要，它可以让企业捕捉市场需求，设法破坏现状，瓦解竞争对手的优势，并在对手采取行动之前创造出新优势；
（4）出其不意的定位：要跳出传统的参照系，探寻价值创新的道路；
（5）改变竞争规则：粉碎某一企业中既有的观念和标准模式，使对手亦步亦趋、被动应战；
（6）告示战略意图：向公众及业内同行公布自己的未来行动打算，以警告对手不要侵入己方领地，同时在顾客资源中形成“占位”效应；
（7）同时和一连串的战略出击：企业战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到其他市场。
新7S模型包含三个层次：
第一层次：破坏的远见，即第1、2个S。在超强竞争环境下，企业必须不断地去破坏，向客户提供比对手更好的服务，以达到占据优势；创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是看出并制造破坏机会的方法；
第二层次：破坏的能力，即第3、4个S。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，则能增强破坏的力量；
第三层次：破坏的战术，即第5、6、7个S。改变动态竞争中的规则、利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。
【企业再造理论】
20世纪80年代，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于90年代开始进行“第二次管理革命”。
企业再造理论的最终构架由美国管理学家迈克尔&；#8226；海默（M。 Hammer）与詹姆斯&；#8226；钱彼（J。 Champy）完成。企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”。他们在其合著的《再造企业——管理革命的宣言书》（1993）中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样才能回应生存与发展的挑战；企业再造的首要任务是BPR——业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径；BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质的人才，以BPR为起点的“企业再造”工程将创造出一个全新的工作世界。
所谓“再造工程（Reengineering）”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，是“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。
“再造”的实施可以按以下程序进行。
（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低；
（2）设计新的流程改进方案，并进行评估
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案；
（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作