小问题大管理- 第5部分

1997年，吴炳新在三株年终大会上，总结了三株的“十五大失误”：

1）市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没处理好；

2）经营体制未能完全理顺；

3）大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝；

4）市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观；

5）市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应；

6）分配制度不合理，激励制度不健全；

7）决策的民主化、科学化没有得到进一步加强；

8）部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们许多工作没有做到位；

9）浪费问题严重，有的子公司70％的广告费被浪费，有的子公司一年电话费39万元，招待费50万元；

10）山头主义盛行，自由主义严重；

11）纪律不严明，对干部违纪的处罚较少；

12）后继产品不足，新产品未能及时上市；

13）财务管理出现严重失控；

14）组织人事工作与公司的发展严重不适应；

15）法纪制约的监督力度不够。

　小问题意识（4）

2014）

以上就是三株总裁吴炳新的一个总结。如此看来，三株大堤之毁，并非哪篇新闻报道之所为，而是三株大堤之下的蚁穴成堆了。如果从事后诸葛亮的角度来看，三株被击倒，是不是一定要死掉呢？我看未必。就事论事，如果仅仅是因“常德事件”的新闻曝光而中招，三株集团完全可以事后补救，找出解毒良药。当年，美国强生公司也遇到过同样的麻烦，但几招过后就化解了危机。

强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43。5亿美元，占强生公司总销售额的7％，占总利润的17％。1982年9月末的一天，一位叫亚当？杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35。3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：

第一步，调查并澄清事实

1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。

2）求助媒体，希望它们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺人氰化物又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。

第二步，评估并遏制事件的影响“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。

第三步，使泰乐诺重振雄风

强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：

1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯？盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；

2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；

3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2。5美元的赠券；

4）公司设计了一种新型防破坏的包装，增强人们的信任感。

强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35％的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。

同样是一次中毒死亡事件，三株公司得到的是一个大败局，而强生公司则转危为安，得到大胜局。其实，只要我们的企业家们善于学习，案例多得很。欧美日等强国搞了那么多年的市场经济，教训一大堆。美国汽车企业在20世纪30年代也像我国现在一样，有一百多个汽车厂，而以后只剩下三巨头，那么其它的公司是怎么死的？我们的一百多汽车厂老板有多少人去认真研究过？那么多要进军汽车产业的公司老板有谁去细细考察过？

管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致人微地注意一些细小的问题，统筹兼顾安排大局。企业管理中存在着的每个小问题都要注意到。如果不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的“塌方”。

管理启示：

败有败的理由，成有成的道理。千里之堤，溃于蚁穴”，企业中的各种“小问题”其实就是企业管理中的一个个小的蚁穴。商场中的许多悲剧，往往是因为疏忽大意造成的。一个管理者，在方法上细致、在态度上严格，注意那些潜在的“小问题”，才能够取得优秀业绩，否则的话，企业垮掉了，个人的前途也从此陷入泥潭，古今中外数不清的失败者的案例，无不证明了这一点。“

　细小问题的解决（1）

2504）

细小问题的解决＝完美的执行

问题事典：

日本一家机器制造厂的老板发现装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常是随手丢弃，他多次提醒也不见效。

一天，老板突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对老板的古怪行为议论纷纷。

第二天，老板把装配工人召集起来开会，发表了他的观点：“当你们看到有人把钱撒得满地都是时，表示疑惑，虽然都是硬币，却认为太浪费了，所以一一捡起。但平时你们却习惯把螺帽、螺丝栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。”

一番人情入理的论说，加上让人印象深刻的“表演”，使大家幡然醒悟。从此以后，再也没有人乱丢零件了。

从这个事例，我们可以看出这位老板是一个注重小节的管理者，并体现出了企业管理的执行性。

在企业管理中，如果不通过细致的工作，决策的正确性和执行性是值得怀疑的；一个好的战略决策如果没有在细小问题上的贯彻是没有执行性的。没有细节的战略是一纸空文，所谓“规划规划，墙上挂挂”。

企业的每一项工作、每一个业务流程都有规范，每个岗位的员工都有工作的标准，这本是理所当然的。但有些企业对于“细小问题”的关注程度超过了问题操作本身，并且有些走火人魔。

某些企业在禁止吸烟之外，还要求男性员工每天洒香水，认为这样可以给客户留下良好印象，却不太考虑客户是否被“熏得难受”这样的细节；有的企业连打卡机也没购置，却赶时髦非让每个人脖子上挂个大大的员工卡；“只要思想不滑坡，方法总比困难多”、“把客人当成自己的家人”，公司的墙上贴着各种激励人心和警示的标语，细心看看都落满灰尘。

为此，每一个管理者，必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，注重管理上的小节，把小事做细、做好。

企业很难靠战略取胜，因为战略是同质而且是易于复制的。而其差别恰恰就在于执行是否能否到位。

贝聿铭是一位我们熟知的华裔建筑师，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。他在这座宾馆建成后一直没有去看过，认为这是他一生中最大的败笔。

实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、天气变化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说呀，可谓匠心独具。

但是工人们在建筑施工的时候对这些“小问题”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“小问题”方能体现出建筑大师的独到之处，随意“创新”，改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首了。

因此，香山宾馆建筑的失败不能归咎于贝聿铭，而在于执行中对小问题的忽视。

可见，一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行得好，才能完美地体现设计的精妙，而执行过程中最重要的在于注意细小的问题。

同样，对于营销来说，一个营销方案是否能取得预期效果，就还原创意和实现创意的过程而言，执行过程中注意小问题绝对是重中之重。

丰田汽车公司的社长丰田英二曾说：丰田汽车最为艰巨的工作，不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操作。

某乳品企业营销副总谈起他们在某市的推广活动时说：“我们的推广非常注重实效，不说别的，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，醒目的品牌标志和统一的车型颜色，本身就是流动的广告，而且我要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转。多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。”

然而，这个城市里原来很多喝这个牌子牛奶的人，后来却坚决不喝了，原因正是送奶车惹的祸。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身粘满了污泥，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上招摇过市。人们每天受到这种不良的视觉刺激，喝这种奶还能有味美的感觉吗？

　细小问题的解决（2）