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建华说：“很好，于经理，显然你我对王某的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”
于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”。于是，最后决定录用王某。
王某来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王某的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
然而，王某也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
那么，到底是谁的问题呢？
此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王某失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一“点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个“面”的损失。企业如何在“招兵买马”中做好伯乐的角色呢？
企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”，因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。吸引、录用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基本职能，如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常发展极为不利，所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。
在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则不仅不利于组织的发展，同时也不利于员工个人的职业生涯发展。在此案例中由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。企业招聘工作的逐步正规化才能使企业整体人力资源管理有更大的提升。古语说“千军易得一将难求”、“千里马常有伯乐不常有”，招聘在企业人力资源形成中的作用好比“伯乐”，企业只有学会做好“伯乐”，才会有众多“良才”聚敛到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。
管理启示：
企业在人员招聘、筛选、录用的整体流程中，每一“点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个“面”的损失。古语说“千军易得一将难求”、“千里马常有而伯乐不常有”，招聘在企业人力资源形成中的作用好比“伯乐”，企业只有学会做好“伯乐”，才会有众多“良才”聚敛到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。
从奥迪公司退货看危机管理（1）
2069）
问题事典：
1986年，由消费者拉尔夫？纳德创办的民间团体“汽车安全中心”，向美国的国家高速公路交通安全管理局（NHmA）提交了一份退货申请，这份申请是针对奥迪美国公司的奥迪训刀的。据报道，奥迪兜M型车在驾驶员使用自动档从停车转向行驶或者在倒车时明显地失去了控制，从而引起了二些导致损失甚至死亡的事故发生。虽然，此时技术上并没有确定，到底是由于机械出现故障还是由于驾驶员不能够正确使用加速和刹车踏板（因为大多数的欧洲车型中这些踏板相互靠得要比美国车之间近），但是奥迪公司遭受到了压力，它必须对此事作出反应。
即使是这样，这次的退货也使奥迪美国公司花了大约25阴万美元的费用。这种规模的费用对这种规模的汽车退货来讲是十分典型的。然而，由于奥迪公司的反应迟缓以及奥迪公司在补救措施上的不得力，公司所遭受的打击并没有因此而结束。
接下来，公司看到了铺天盖地的不利报道，电台连续不断地广播关于事故的追踪和一次集体的诉讼行动，这一切几乎摧毁了奥迪公司在美国的销售和它的品牌形象。玛丽？沙利文在她发表于《商务杂志》（humdOfBu扛ne吨）上的一份研究报告中指出，这个加速问题导致了奥迪50皿型车在再次出售时价值的大幅度降低，较出现这一问题之前降低了U。5％。这些不利的报道也很快导致了其他奥迪车型在出售时价格的下降，比如，奥迪句阴型车的价格下降了9。2％，甚至连没有用自动档的奥迪四轮驱动车型也下降了6。8％。
随后，奥迪公司不得不再次投人财力和精力采取一些措施，如再售价值保证计划、广告和促销活动。这些措施虽然帮助奥迪公司恢复了一些销售，但其代价却是极其高昂。在接下来的1989年3月，NHmA的一份报告指出，这些突然的加速问题是由于驾驶员的错误驾驶而非车型的机械问题造成的。
但是，即使是这样，奥迪美国公司的命运也未能扭转。奥迪公司在美国的销售量从1985年的740M辆下滑到了21225辆，而且奥迪公司的经营情况持续地惨淡下去。
在推出新产品这一过程中，大多数的管理者都不会在第一时间想到退货的可能性，只会在最后一刻想到这件事情：如果新产品发生问题，公司该如何处理？也许管理者在这方面会有自己的想法，在推出新产品之前想到退货的可能和之后想到退货的可能，是一样的，也许抱着“我们不会那样吧”的侥幸心理，认为公司应该不会那么不走运，因而他们只是想到这个问题然后就放手了，将其视为“小问题”一样对待。事实上，如果没有充足的准备工作，是很难在具体的工作中构成一个真正能将退货可能产生的损害减少到最低程度的战略性的计划的。
退货的潜在后果很清楚：退货能粉碎消费者对一个品牌或下个公司长剪积累的信心；退货可能导致销售渠道和供应商之间的矛盾，从而破坏公司田整个销售网络；退货可能导致管理部门的于预，从而使公司的行为和产品受到限制……甚至毁了整个企业。
如果公司对退货处理不当，往往会导致灾难性后果的出现，即便到最后你的产品被证明并没有问题，但是也许还是影响了你在消费者心目中的地位，因为他们会以为你不愿意承认自己的错误，或者没有承担责任的勇气，或者其他，总之，他们会失去对你的信任。要重新建立起消费者对公司品牌的信心，赢得他们的支持，将需要很辛苦的努力和很长的时间。一个并非由产品质量和设计所引发的问题，由于奥迪美国公司没有在危机出现时进行管理的经验，没有及时采取得力措施，致使公司付出了高昂的代价。
但退货的损失是可以控制的，只要你有得当的措施、正确的思路。退货甚至还能够成为一个机会，一个让消费者更加信赖公司的机会，从而使退货成为企业长期发展的“源动力”。
土星公司就从一次处理得当的退货事件中获得了意外的收获。
土星公司创立的早期，在第一批“土星”轿车拍出1个月之后，公司突然发现汽车后座的后倾装置有个小小的故障。公司在发现这个问题之后，他们马上成立了“退货负责小组”，迅速地主动开始了退货行动，自愿收回1480辆汽车。
从奥迪公司退货看危机管理（2）
1615）
公司的“退货负责小组”通过闭路电话向经销商们简单地介绍了退货的原因及部署情况，然后马上采取措施，与消费者取得联系。公司使用“隔夜快递服务”通过信件联系了所有的客户，并询问客户的车辆是否受到损害及人身健康是否受到影响，主动要求承担客户所爱的一切损失。接着，公司开始与分销商一起进行具体的退货事项。公司通过信件及公开发布新闻稿的形式向客户和社会公布了退货的程序及金额情况，然后与分销商一起等待着客户的到来，直到目标客户和车辆都得到了公司约有效处理。
这次退货工作进行得十分地顺利，而客户也对土星公司的所作所为表示满意。退货工作不仅没有影响到公司的声誉，反而增加了客户对公司的信任，以至于公司在后来竟将这次退货的情况加到了广告中去。有一个广告表现的是一位土星公司的代表带着一个用于更换的座椅飞往阿拉斯加（准备给客户进行替换）。言下之意就是，土星公司为了使顾客满意不借任何辛苦，有多远去多远。
这次退货受到了多方面的赞扬，而且就其经济损失来说，以多种标准衡量，土星公司的退货规模都是很小的。土星公司之所以能如此从容地协调好生产服务、沟通和营销活动，关键在于公司高层在事先就有了退货的战略。
事实上，在它推出第一辆“土星”轿车的一年多前，土星公司就明确了如何应�