2、 有人认为提高质量是关键，我认为这个观点非常的不全面。目前最重要的是开发目标市场的客户资源。
3、 有人认为，开发进度跟费用成正比，我认为这个观点非常错误。
注意事项：在做一个常识大师的时候，你要显得充满自信，语气慷慨激昂，那就更能增加效果。
附加建议1号：平时空余时间，摘录各种常识，并用大词改写他们，写的越复杂，单句越长越好。然后，根据不同的会议，随时拿出来念上个几句。
做个常识大师的好处是：
1、 你能主动站起来谈一些看法，显得你对公司，对部门的问题十分关心，工作主动，态度积极。
2、 你能出口成章，说明你管理知识丰富，思路清晰，头脑灵敏。
3、 你说的观点正确无比，却又不得罪任何人，每个人都会认为你是个管理天才。
不用担心，在你慷慨激昂在发表意见的时候，所有的人都只是在听，还来不及仔细考虑你说的东西里面有什么问题，凭他们微薄的知识根本找不出任何毛病，他们只会觉得你说的有道理。
你的发言一结束，接下来或者是领导总结，或者是别人发言，于是，所有人的注意力再次被分散，没有人会真正关注你说了什么，他们只记得，你很认真的发表了一些非常正确的看法。
会议结束以后，更加没有人会关注你到底说了什么，只记得你说得很有道理。
建议2号：成为总结大师
不论你是否已经表现了你作为常识大师优秀的一面，到了会议的后半场，需要你扮演一个总结大师的时候了。
作为一个总结大师，不需要在事前做功课，但是，在会议现场，必须稍微认真的听讲，并做一定笔记。
经过几个同事的发言，会议的大方针基本定下来了，这个时候，你要抢在领导总结以前，要求发言：
我觉得这次会议我们的收获太大了，小王提出的降低成本的观点正是我们目前迫切需要解决的问题（对此展开一些评论，如果你笔记做得够详细，直接重复笔记中的内容就可以了）。同时，小刘说的要加大开发力度，也非常的正确，（同样把小刘说的内容重复一下）……（一直把所有发言人的观点都重复一遍为止）。我觉得我们正需要在王总的领导下，实施这些战略。
不要担心抢了你上司的总结，他有他的总结方式，你有你总结的方式，没有人在乎你说了什么，人家只记得你再次发言，并且没有任何错误。
附加建议2号：即使你无话可说，也不要仅仅说，“我同意刚才的观点。” 你要说：
我觉得小王的观点十分有道理，我们正需要……（重复小王的话）。
不要偷懒。发言是否给人留下深刻印象不在于内容，而在于时间。如果你说了足够的时间，即使空洞无物，也会受人尊敬。
附加建议3号：在适当的时候总结。
除非会议的最高级别的上司对会议的目标有着明确的思路，会议不过是走走过场，否则任何会议，都不可能达成任何有效的结论。会议的时间会一拖再拖。拖过吃饭的时间，拖得很多人都憋出膀胱炎。
这个时候，就是你表现的时候。
首先，要仔细的观察会议最高级别上司，和其他各个上司的表情：如果他们频频看表，看门，看手机，在本子上狂写不止，和旁边的人交头接耳并时不时开心的笑起来，这个时候，就是你需要发言的时候。
某产品因客户使用不当，造成个人损失，公司召开会议，讨论到底是通过法律渠道跟客户打官司以保持公司形象，还是通过私下赔偿来把事情压下去。
四个小时的会议下来，没有任何结论。
眼看老板和几个副总频频看手表，看门；其他的一些同事有些坐着发愣，有些狂喝开水，有些人捧这肚子，却不敢上厕所。
小王知道时机成熟了，他要求发言。
发言的方法很简单，总结前面所有人的观点，然后使用“辩证法”，把两种可能根本矛盾的方法硬凑到一起。放心，那些注意力被胃和膀胱占据的人根本不会在意你的意见是否真的可行。一旦他们同意了你的方法，即使未来发觉不可行，他们也会是你忠实的捍卫者。
在总结了前面所有人的意见以后，小王说：“我认为，在这个问题上，我们既要搞好客户关系，又不能被客户牵着鼻子走，我认为，我们应该双管齐下。由销售部门跟客户进行沟通，希望能够悄无声息的把事情解决掉，同时，我们聘请律师，对法律问题展开研讨，并开始调查取证，通过法律渠道，做好打官司的准备。”
辩证法再次拯救了会议难民。
瞬间，大家一致觉得这个方法可行，并决定立刻实行。
一散会，所有人分成两拨，一拨直奔食堂，一拨直奔厕所。
建议3号：成为建议大师
这项策略不能单独使用，并且有一定的风险。最难的是，它需要你真的要认真思考。
如果你在会议的其他部分一言不发，忽然，在关键时刻提出一个建议，不管这个建议是否可行，都将让你十分尴尬。
如果建议不可行，你将被当作一个傻瓜；如果建议的确可行，你的上级，你的同事会把你当作一个爱出风头的人，他们觉得你处心积虑等待时机表现自己。所以，要试图成为建议大师，就要在会议的其他部分也积极的参与了一些发言以后，再发表你的建议。
作为一个基层员工，你不了解企业的潜规则，你不了解大部分决策所需要的资料，所以，你的建议大部分不会被采纳，并且有可能显得很愚蠢。这就需要你在会议以前根据会议的主题，认真的思考，并提出一些看上去合理的建议。
但是，成为建议大师有个很大的好处，无论你提出过多少愚蠢而不切实际的建议，只要你有一个建议被采纳，你过去所有的愚蠢建议将被人忘却，人们只记得你充满创新精神，敢于发表看法，并且为公司作出了贡献。
二、 充分的戏弄你的同事。
如果会议是你的上司唱独角戏，这个战略当然不能实施，戏弄上司的后果很严重。即使你的上司无能到发现不了你在戏弄他，但是，现场的结果会让他记恨与你，并在合适的机会给你小鞋穿。
只有在你的同事汇报工作、发表意见的时候，你才可以使用这个战略。
建议4号：成为提问大师
你的同事为某个项目认真的工作好几个月，到了他汇报工作的时候。这个时候，是他表现的时候，很可能因此他获得奖励、提拔。也许你无法改变历史的进程，但是，至少，你要在这个过程中获得你自己的乐趣。
认真的拿起笔记本，详细的记录你同事的发言，在他讲得兴起的时候，忽然打断他，问他一些问题。这样的好处是：
1、 忽然的打断，导致他的情绪中断，再也不能这样充满自信的，慷慨激昂的表现下去。
2、 忽然的打断，提出一些问题，使他的思路中断，要回到刚才的思路，他需要重新思考一下，这使他的发言显得断断续续，结结巴巴。
3、 不停的提问，可以逐渐的摧毁他的自信，直到他神情慌乱，一看到你举手就四肢麻痹，如同碰到猎人的兔子一样。
任何人都知道，如果你不停的问“为什么”，即使是大英百科全书，也有回答不了的问题。你的同事在自己工作的范围里，认真的进行了准备，但是，在工作范围以外，必然有很多因素是他不可能考虑到的。于是，提问大师展现了他洞察所有问题的能力。
你的这些数据是怎么得来的？
提供数据的方法科学吗？没有缺陷吗？
你如何判断这些获得数据的方法是科学的？
你的判断方式科学吗？有依据吗？
在适当的时候，还必须要问几个非常阴险的问题：
对这个结果，你的把握有多大？有没有充分考虑失败的可能性？如果失败，我们会损失多少？这些损失如何弥补？等等。一路问下去，直到他张口结舌为止。
如果你的同事比你预计的还要狡猾，他会在你问第一个问题的时候就提出：“我想在我汇报完以后，一起回答各位的问题。”
不要懊恼，有更好的机会等待着你。
在他进行他的报告的时候，你要详细记录你想要针对哪一部分内容提问。不要简单的说：“你刚才提到……”，
而是要说：
“在你谈的第一部分第二小点第三个内容里，你的数据是怎么得来的？”
如果你说“你刚才提到……”，并简要的总结了他说的内容，他就不需要重新翻阅他的资料，只要认真的听，并仔细回答就可以了。
但是，如果你详细的列出了你所针对问题的标题号，不提供内容，就直接提出问题，这就迫使他不得不翻查他的资料，找到你说的部分内容，先看一下，然后再回答你的问题。即使是一份完全自己写的报告，人们可以记住报告的内容，但是，不可能记住所有的标题号。
这种提问法造成的结果是，在全体参会人员的面前，他被你问得哑口无言，匆忙的翻查资料。而你，认真的做着笔记，显示你对这个问题的关心。
想想看，参加会议的人个个都神情恍惚，只看到现象，根本不会去思考现象后面的问题。所以，这一招百试百灵。加上刚才提供的穷追不舍提问法，即使你的同事准备充分，也会被你问得哑口无言。
如果他已经张口结舌，你要装做很宽容的样子，点头说：“没事，我就是随便问问。我比较关心数据的正确性。”
于是，对你能力的评价一路高涨，而对这位发言先生的评价一路低落。
建议6号：成为故事大师
任何一个会议都有人会岔题，有些甚至离题万里。没有人发现最初离题是怎么产生的。既然这是一个普遍现象，你就要把握机会，成为一个主动的岔题专家，然后，充分显示你作为一个故事大师的风貌。
当你的同事正在热情洋溢的发表他的高论的时候，你适时的打断了他，很认真的提出了一个问题。注意，这个问题不需要太难，不要现在就难住他。这个时候，他会认真的对你的问题进行回答。接下来，你展示你做个故事大师的时候到了�