一、你的一位重要客户怒不可遏，因为你的工厂没有如期交货。解决之道在于：花钱消
灾。告诉这位客户运费全免，即使你必须为此而损失 5 千、1 万，或是 2。5万元美金。然而，
这么做可以永远保住这位客户，也能够维持公司的声誉和员工士气。当然啦！很可能要花一
大笔钱，但你是要选择承受这笔损失；还是让其他新客户打退堂鼓，并且任由原先那位重要
客户，在城里四处散布对你不利的话？恐怕还是前者划算吧。
二、有次我和一位很好的客户去安宁湖看1980年冬季奥运会的冰球决赛，那天对决的
是苏联队和美国队，是当年的盛事之一。我事前花了一大笔钱买到两张票，以为是好位子，
可是等我们到了那里，却发现座位前面有东西挡着，视线都被挡住了。我的客户很不高兴，
我更觉得难堪。尽管这件事并非我的错，但我可不会坐视这位客户在球赛当儿，一直默想着
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他在拜访我们公司期间，过得有多糟。我走到观众台的底层，看准两个高中生，就问他们有
没有兴趣换个位子，代价是美金。他们以为我疯了，笑着说好。结果这两个孩子很高兴，我
很高兴，我的客户也很高兴。还有，美国队也赢了这场球赛。
第62 课 “我从未见过坏的履历表”
标题所引的活，是前肯塔基州长布朗的个人偏见，它应该被所有的管理者奉为圭臬，因
为每个人都会纸上谈兵，但和实际表现可截然不同。想想看，如果人们是凭履历表来选总统，
美国人会挑上“生意失败的服饰经销商”杜鲁门吗？或是选择“73岁、毕业自狄克森专校”
的里根而放弃“出色的律师”蒙代尔呢？
一位管理人最伟大的天赋，莫过于懂得挑选恰当的工作人员，因为好员工才能做出好成
绩，反之，不好的员工，表现也一定差劲。因此通用汽车公司的创始人史隆，即使是为不关
紧要的工作挑选人才时，也很费心；而素负声望的赖圣与华金联合律师事务所中，每一个应
征者都必须接受25次到30次的面谈，而一般律师事务所的惯例，只安排大约 5 到10 次面
谈。赖圣华金事务所是圈内公认经营得最好的法律事务所。
我自己则更进一步，不只要在甄选过程中觅得优秀新人，同时也要提醒已经在“麦凯信
封”工作的员工，我们公司的信念。
每隔几年我们总得雇用一位新的柜台接待兼总机。一般公司通常由人事部门负责招聘这
类工作人员，甚至不需要经过主管认可。我的做法不同，我自己进行这项甄选，而且非常重
视。
我请所有的员工推荐适当人选并提醒他们，和麦凯信封公司接触的顾客之中，有99％
的人对我们公司的第一印象来自柜合的接待兼总机。
因此等到我们找到恰当人选时，所有的人都了解到麦凯信封公司非常重视礼貌和细节，
并且体认到他们能在这里工作，表示他们也很与众不同。我们并不是随便找个人来填补空缺，
而是要搜寻能力出众、做事谨慎，而且负责的人。
这样做的结果是，只要你打电话到麦凯信封公司，通常铃声不超过三响，总机就会接听
了；而且你听到的会是悦耳怡人的声音；如果你打来两次以上，总机还可能认出你的声音，
在你还没报出姓名以前，就叫出你的名字了。
最近我们登了一则广告征求业务员，结果收到了135 封履历表，我们筛选出 30个人作
第一次面谈，之后我和选出的最后 8 位又面谈了一次，最后全都否决掉了。我们又得重新再
来一遍。
我们公司雇用人才需要花上30 天到两年。有人曾经问我：“怎么可能？你怎么能够忍受
一个空缺悬置那么久？”首先，我们作好未雨绸缪的计划，这样一来就不会因为有人离开而
手足无措。其次，在我工作的 27 个年头里，一年 52 个星期我随时都在征才。即使并没有空
缺，如果真是个人才，我们也会雇用他，因此我们拥有坚强的候补阵容。另外，由于我们选
拔过程非常严格，所以长期留任的比例能高达80％ 之谱。得到麦凯信封公司的任用，就好
像奉命上战场，新进人员感到骄傲，而公司其他员工看到管理阶层如此尽忠职守，也与有荣
焉。
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有效选拔人才
要想了解选拔人才的基本原则，只要回头看看买卖的道理。身为雇主的你是买方，而前
来应征的人则是卖方。履历表、面谈、推荐信都是卖方的推销工具。你可以换个立场，假设
自己是应征者：你会穿上最好的一套衣服，还是要捐给穷人的旧衣服？应征者精心挑选的介
绍信，会告诉你他是个天才还是白痴？你期望介绍信上这样写吗？“敝人希望贵公司能给杰
克一个工作，因为，天晓得，我们实在无能为力。”
因为应征者这么卖力在推销他自己，你就应怀防人之心吗？千万不要！推销术很可能正
是你要找的。可是欣赏一段美妙的电视广告，和全然相信它，是两码子事。当你负责选用人
才时，你的责任就像是品质管理工程师负责检验产品，并盖上合格标签一样。
我并不想讨论和应征者面谈的技巧，许多专家已经在别的地方谈过很多了。我们麦凯信
封公司有一套10个阶段的选才程序，我真的认为很特别，而且很管用。当然，我们并不会
对每一个应征者采用全套步骤，不过程序绝对比你想像的还多。如果这听起来很麻烦，你想
像一下，万一用错了人，还得开除他，两相比较，这项投资就很值得了。
第一步：请应征者来面谈——只是纯粹的面谈，不做任何进一步接洽；除非人事部门的
主考官是个老手，确切知道管理阶层要找的是什么样的人，而且他有足够的自信，不会因为
感到威胁而刷掉出色的应征者。
第二步：由管理阶层的人再对应征者进行6 次到 8 次的后续面谈，此外，仍不动声色，
除非公司的主管需要讨论他们的看法，或是要提出具体的理由、建议任用或淘汰（ 这是很好
的训练）。
第三步：我自己和应征者谈半小时。大概不会有太多公司的总裁在面谈时，喋喋不休地
诉说他如何创立这家公司，或是他身为工商政要（industry statesman） 的看法。而应征者的分
数如何，取决于他倾听的兴趣。
第四步：我在电话里和应征者谈半小时。想想看你公司里里外外的事，有多少需要靠电
话来办的？你的应征者能够在电话里清楚地提企划、说服他人，并且与人沟通吗？在电话中
和他交谈，可以尽早发现这个人到底是能言善道，或者只是一具电话答录机。
第五步：向外界打听消息，查查看这位应征者在这行的表现如何，看看谁知道此人。但
是要找可信而友善的消息来源。
第六步：我在应征者配偶、小孩都在家的时候，到他家里和他谈谈。我想要看看应征者
在最容易暴露自己的环境下，他个人对于工作的评价如何。这也是测验他是否正直的好机会，
他的家庭生活果真像他在面谈时所描述的一样吗？
第七步：我会在不同的社交场合与应征者晤谈，我加入应征者所喜好的社交活动。看看
这个人在社交场合举止如何。这对于业务员而言是相当重要的，因为在这种场合里，正是必
须表现技巧和说服力的时候。
第八步：让应征者见见两、三位我的同辈，他们的公司也在城里，但是业务和我们没有
竞争性。这种拜访很简短，而我也必须以接见他们的最佳人选，作为回报。
第九步：一起拜访各业的一些高手。优秀的应征者必须能过得了他们这一关，我认为亲
自认识（personally knowing） 这些高手是必要的。（另外，靠这些人的引导，可以打一开始就找
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到很好的人选，这也是个很棒的法子。）
第十步：拜访顾问。专家通常能指点我们。如果你雇用了这位应征者，以后这些分析资
料对于注意（address） 他的优缺点，会有很大的帮助。
这是有效选拔人才的十个步骤：“麦凯自然淘汰的基本训练”。另外，我从来不打电话或
拜访那些写介绍信的人，但我总会在面谈中，问问应征者，影响他最深的教师姓名，或是其
他深知应征者优缺点的人。令人惊讶的是，我经常发现应征者所提的名字和履历表上所写的，
有很大的差异。
祝你“猎”人才愉快！记住，如果你不确定未来是否会庆幸你用了这位应征者，那么，
千万别录用他。
第63 课 选才试纸
问问你自己，如果这位应征者到你竞争对手的公司上班，而不是到你的公司，你作何感
想？
第64 课 想当好人得先有本钱
当我在1960年刚开始经商时，我认为如果能给每个员工一点圣诞节嘉奖，将是很亲切
的作法。钱是不可能的啦，所以我送他们一人一只圣诞节火鸡。第一年我送出12只，第二
年35只，然后是 50只，然后又是 75只，现在则高达350 只……。我想除非是由我自己来
发动一次革命，否则是没办法停止了。
想慷慨一下，无可厚非，不过你得记住这种偶一为之的举动，非常容易成为永远的“传
统”。切记！切记！
第65 课 省时绝招
多花点时间在时间管理上。就节省时间而言，你和最有钱有势的竞争对手一样有利。人
的一生中能够节省下来的时间是很惊人的，你可以利用这些时间完成许多事。譬如：
1。 在车子里装一部电话。
2。 拜访客户前，一定要先打电话确定他在。
3。 一定要把车子停在不会被堵死的位置。
4。 利用车上的卡式录放音机，听一些可以教你东西的录音带，而不要浪费时间在听电台
喋喋不休的节目。
5。 旅行时一定要随身携带录音机，如此你即使在开车时也能够“记笔记”。
另外还有一些场合也可以节省时间：
6。 不