看看他们的手下如何？他的手下信任他吗？他能率领他们吗？手下称赞他是能干的经理，足
可作为一位企业家吗？手下只是附属品吗？若手下无能，你就麻烦了。你不但得事必躬亲，
同时还得完全地倚赖你合伙人的才干精力；如果没有能干的幕僚支援，对你可不会是前景大
好。
第43 课 让你的爱将有时间发呆
有个盛传的小故事：一位经理自己无法去听舒伯特的未完成交响曲的音乐会，于是将票
给了工作管理组的组长，他是位效率专家；演出完毕后他便做了一项报告给经理：
一、有不少时间，黑管乐手没有事做；因此应删减他们的人数，他们的声音也盖过整个
乐团。
二、40 位小提琴手都拉一模一样的音，似乎太多余；因此这一部分的人员也应删减，
若需更大的音量，可以安装扩音器。
三、过多的精力都花在8 分音符或16 分音符上。这似乎过分要求精致，在此提议，将
所有音符减化成一个16 分音符，那么就可用练习生或是功力较浅的人来演奏。
四、没有必要让管乐器重复弦乐器已拉过的音节。若所有冗赘的音节删除去，演奏的时
间便可缩减到分钟。若舒伯特当时考虑到所有以上的问题，他的交响曲也许便能完成了。
达到效率，却抹杀了创意，不要以效率来衡量所有的活动。你要让公司的关键人物有远
见，不要让他们被一些毫无意义的会议和公文所牵绊。不妨偶尔在星期五下午放放假，或是
取消几个星期一早上的会议，告诉你的手下，你希望他们用平常准备开会的时间来动动脑筋，
想想新奇的点子，而且必须是他们以前从未提出过的。不要硬性规定他们要交出结果，看看
情形如何。
若你发现有位干部正如同黑管乐手一样，对着墙壁发呆，而不是在填写报告，你应该过
去恭贺他。
他们所在做的，是对公司最有益的事。他们正在用头脑思考，这是最艰难也最有价值的
行为。因为你的员工能思考，所以你才能拥有今天的地位，“思维”（Think）这两个字是全美
争相学习的公司——IBM 的座右铭，不要抑制了它；多鼓励动脑筋思考吧！
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第44 课 保持自发的兴趣
不要误会，我不是在谈论“性”，虽然同样的原则也适用。你曾否注意到：常常原本有
意思的事情，由于成为例行公事，就变成索然无味。
你并不需等到圣诞晚会或是公司旅游的时候，才“履行义务”地玩乐。
当你感到压力已直线上升且持续太久，当你感到注意力已直线下降时，便该放松自己，
办个派对或是看场球，欣赏一场音乐会，隔天早上，你一定会对放松一下的结果感到惊喜，
你又开始能集中注意力，关心所发生的事情，并且提出对策。
第45 课 边工作边示威的罢工
我知道大部分人对“日本是怎么做”的说法已感到厌烦。但我几年前所见到的一项经历，
值得让您知道。它不但说明被雇人员如何真正地关心公司，同时也说明管理者应重视员工的
看法及感觉。
我被邀请到大颐的小松制作所去参观。这个工厂是全世界最大且效率最高的重工业设备
生产厂之一。每年的销售额约95 亿美金。
安排参观工厂前，我在旅馆接到一通电话：有一些工作人员正在罢工，问我还要参观工
厂吗？当然要！为什么不要呢？我们便照常参观，经过一群手臂上绑着黑布条、正在工作的
工人。我问：“是谁过世了？”他们回答：“没有人过世，他们就是罢工的人；他们绑着西方
人用来代表凄伤的黑布条，以表现出他们对现况的感伤及经营方法的不满；但这种事难免会
发生，因此他们仍继续工作，只是以绑着这种黑布条的方式来罢工。”
然而工厂仍持续运作，生产并没有损失，员工仍赚着自己的薪资；他们继续与经理人员
讨论其间的问题，但也仍不停地继续工作！而且，他们仍保持效率高、品质好的产品，直接
以我们为竞争对手。
这里的重点，是创造力，而不是生产力的问题，日本人找陌了一个能够使员工继续工作、
领薪资，却同时能表现出他们的不满，让管理者每分钟都看到。
这样的方式并不比他们关闭工厂罢工的效果来得小，惟一失去的只是在谈判桌上，相互
辱骂的机会而已。
第46 课 做得多还要做得巧
又是老调重弹了，不过让我加一点新意上去。无论您多么勤奋地练习，若没有正确的目
标和方法，不管您有多少潜力，那都只是徒然练习错误而已。
放眼那些最杰出的运动员、音乐家及企业家，没有一位是一步登天的，除了天生的才华
外，另外有两项不可或缺的要素：专家指导及钢铁般的决心。我们从专家指导谈起，不过我
们不用“指导”而用“教导”。
你之所以阅读本书，一定希望能从本书找到一两条淘金良方。在我们简短的相处期间，
身为作者的我，便是你的教练。我们彼此都知道没有一本书可以转变你的生命，只有你才能
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真正转变自己的生命；我没有办法帮你转变——没有任何一位老师可以。
老师并不只是帮助你熟悉工作的工具，老师本身便是你的工具之一，不管你从事的是什
么，每个人都永远需要老师；最伟大的音乐家学琴从不间断，求进步也从不终止。大师鲁宾
斯坦曾说：若是他一天没练琴，自己在演奏时便可感觉到演奏的质量稍差；若两天没练琴，
乐评们便感觉到而若三天没练琴，观众便会感觉到了。
不管你做什么事，不断地学习才会不停地进步；当然我自己也仍在学习中。
如果我自认已学会一切，可以放松的那一刻，也就是我竞争对手开始用尽各种方法超越
我，并将我的成果全部毁灭之时。市场上自以为已进入无人之境，可以高枕无忧，却在不知
不觉中丢尽市场的例子不胜枚举。
《富比》杂志最近描述了一个典型的例子：约翰生原本包办全美速食业；但他们不愿拿
出多余的盈余来研究新产品、开发新市场，以及了解顾客需求。他们停止学习，以为已功成
名就，后来才明白他们已失去宝座。
你可以将以上的例子用在自己的生意上。多雇些仍保持学习精神的员工，认为无论是在
公司、学校或是家中，都该“活到老，学到老”。你可以用负担学费的方法来鼓励他们。建
立一个图书馆，放满书籍、录相带及录音带等资料，让他们知道你乐意见到他们的成长，你
的业务也会跟着成长。
第47 课 信任专家，他们……也会出错
世上有两种专家，你一定要能够区分这两种专家：一种专家是能够让计划实现；另一种
专家是能够告诉你他“认为”会发生的结果；您尽管向第一种专家讨教但对第二种专家却要
非常、非常谨慎的提防。
让我举个例吧！我有个朋友原是一个杰出的房地产经纪公司的老板，对经济前景很有兴
趣；公司花钱聘请了一位著名的经济顾问，每个月提供他们长期及短期的经济预测，报告总
是写得富丽堂皇，引经据典，采用看似有条理的论点……不过都是错误的论点；这没什么好
大惊小怪的，正如人们常说：经济学家是惟一可以一生都没做对过，却拥有富裕生活的人。
当然，我的朋友也明白这点，但是他又怕万一错过了经济转变的大良机，而没有辞退这
位顾问。然而他却暗下了些赌注，当面临一些重大的决定时，他也会采用在书报摊上买的一
些经济杂志上的经济预测，结果反而比较好。
无论是经济学家、股票预言家或是政治预言家，甚至是体育顾问，我的建议都是一样的：
千万要知道取舍的分寸。可以依赖他们解析已发生的事实，但不要依赖他们告诉你未来的走
向。
他们所知道的绝不比你多，电脑也一样。每当面临预测未来牵涉到许多异动的变数时，
专家们并不专门。惟有信任自己的判断及勇气，就算不比专家成功，至少不会比他们差。
第48 课 该用的人没用，该留的人没留
每当我演讲时用到这一则话时，所得到的“阿门”声不绝于耳。
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您也许不能将这则话裱起来放在办公桌上，但如果你是位管理者，劝你最好把它深植脑
海。
第49 课 不怒则不威
任何惩戒方式都不见得好，但是如果你必须惩戒的话，你就得掌握一套适用于你的风格
和情况的方法。布兰查的“一分钟管理”方法对我并不适用，如果我真被激怒了，我并不打
算一分钟后就平静下来，事实上我也做不到。
没有哪个方法永远奏效，但有个绝招我留着应付最糟的状况：我坐在宽敞、舒服的办公
室里，透过秘书叫那个倒楣的家伙进来，她会先给他“一点暗示”：“我从未见过麦凯先生如
此生气过……”然后让他在接待室里七上八下个半小时。好了，到目前为止，这些花招都是
你用过好几回的，目的无非是让他更察觉到自己的错误，并痛苦万分地感受我的愤怒。
接着他被叫进来了，站在我桌前。我说：“杰克！”然后满脸阴沉地站起身，指着我的椅
子：“请你走过来，坐在这里。”他依命而行，而我坐在他原来应该坐的椅子上问：“好吧！
杰克！如果你是我，你会说什么？”
他们恨死那张椅子了！有次我偷听到他们正好在讨论我：“他有叫你坐那张椅子吗？”
你可想像效果如何，由于那是个陌生的位子，自然让他们感到不安。此外，因为他所犯的错，
自知不属于这个代表老板权威的位置，更增加他们罪恶感的负担。相信我，个里有个比我更
严厉的斥责自己，当然！没人把自己开除掉。由于我自己不会动口骂人，所以他们不会记恨，
只是背地里说说。
但这招也不是万无一失，五个中总有一个会若�