的。它是由下列原因引起的：
1． 由于个人的经历和体验不一样，所以看问题的角度也不一样。我们在工作中常有这样的体验：年龄的差别，工作年限的长短，部门或工种的不同，对同一个问题的看法也就不同。
2． 每个人的目标和价值观不一样。由于每个人对人生，对事业的态度不一样，对问题的看法就自然不同。
3． 不同的性格，对待问题的态度就不一样。
第五十章 四种动机和五种态度
不管是美国人还是中国人，本性是一样的。在公司，我发现有的人谨小慎微，而有的人又是粗心大意；有的人整天是轻言细语，有的人则是喉大声尖；有的人天性温文尔雅，有的人则粗犷无礼；有的人一天到晚怨声载道，有的人则整天心花怒放。有时我也观察到，有的人一整天专门与我作对，可第二天又对我特别温情友好；还有，有些人的行为在不同的场合下有时会有迥然不同的表现。
我力图了解我的员工，分析他们的思想变化。调整我的工作方式，避免一些不必要的矛盾冲突。
员工的每一个行为后面都有动机，在不同的场合和时间，他们的动机也可能会改变。下面是他们完成工作的四种动机：
1． 把任务完成。有时候他们只想快点把事情做完。至于质量标准他们不那么计较。当他们要在规定时间内必须完成任务而又时间十分仓促时，当他们在做一件事而又不知道其原因的时候，当他们带着思想包袱去做一件事的时候，他们的动机往往仅仅是把任务完成了事；
2． 把任务完成好。当我们的员工意识到了事情的重要，当他们知道有人来检查所做事情的结果时，或他们对所做的事非常热爱，他们就会把事情做好；
3． 和别人相处好关系。当他们意识到和其他人处理好关系对自己或工作很重要的时候，他们就会竭力去建立好与别人合作的关系；
4． 得到他人的赞赏。当他们想在工作上得到成就让别人注意到自己的时候，当他们想利用一项工作达到个人目的的时候，当他们急于赢得别人的欢心的时候，他们往往把功劳归功于自己而忽视了其他人的贡献。
尽管我们的员工由于性格、工作态度和人生价值观的不同，他们往往在潜意识里不同程度地偏向于上述四种动机中的某一种。但我发现：每一个人在不同的时间和场合都会有意识或无意识地调整自己的工作动机。当我们了解了这些动机和原因之后，对我们分析员工的思想和掌握员工的心理有很大的帮助。
在我的日常工作中，解决矛盾冲突有五种态度和方式。我这里之所以说是“态度”，是因为我们的性格不同，每个人对同一冲突的态度不同。我说的“方式”，是指解决冲突的艺术方式。也就是说，我们应该针对问题的特征，权衡利弊，巧妙的选择五种方式中的最佳方式。同时在解决矛盾冲突的时候，要放弃个人的态度，讲究处理问题的方式。
1． 回避式。用不解决问题的态度来回避问题。我在工作中使用这种方式的时候是：当矛盾冲突对我来说没有利害关系，它不直接影响到公司利益，不值得我去花时间和精力。或者说问题太复杂，结果不明朗、不乐观，不值得去做。即便耗尽元气，也不一定有好的效果；
2． 让步式。用各让一步的方式来使问题得到解决。当处理好双方关系对我来说很重要，必须要顾忌对方的感情和态度。同时，又要使问题得到圆满解决，让大家都高兴满意。比方说在采购商品的价格问题上、在满足员工的要求等方面我常采用这种方式；
3． 满足式。自己一方作出让步来满足对方的要求。当我权衡利弊后，认为让对方满意大于对我自己的厉害关系。即便在经济和物质上作出牺牲，是值得的，只要对方满意就行。我在下列情况下使用这种方式：处理一些重要的社会关系，顾客服务，对员工的合理要求等；
4． 竞争式。当个人欲望大于别人的欲望的时候，当别人对我的感情和态度无关紧要的时候，当我对自己的决定坚信无疑并充满激情的时候，当问题的结果对我和公司非常重要的时候。当然，我尽量避免使用这种方式。因为它以个人势力压倒别人。我只在两种情况下采取这种方式：一是和我们的竞争对手在商品促销、市场占领等方面；二是在紧急情况下，我必须快刀斩乱麻，果断地作出决定，迅速控制局势。
5． 合作式。这被“领导才能学”视为处理问题的最佳方式，它的结果是：没有失败者，也没有让步者，双方都是胜利者（Win win situation）。它是通过沟通交流，共同协商达成公识。它既把双方的感情看得同样重要，又让问题的解决使双方满意。当我和其他人对问题有不同看法的时候，当我和他人各自站在自己的角度上考虑问题的时候，当我们彼此有了分歧的时候，通过对话，用合作的方式使矛盾得到解决。
我在解决矛盾冲突时，对具体问题进行具体分析，考虑各方面的因素，权衡利弊，选择上述五种方式中最合适的一种。当然，不难看出，由于每个人的性格不一样，领导才能的风格也不一样，有的人很可能倾向于其中的某一种。比方说一个“控制性”（详见“领导才能风格”一章）的领导可能更多地使用“竞争式”，而“支持性”的领导则更偏重于“满足式”和“让步式”。当然，改变个人的领导风格很难。但我们在解决问题时，要多重视实际情况，减少个人倾向，要实实在在地解决问题，并让其结果圆满。
第五十一章 我和员工谈话的方式和步骤
和员工谈话是一门艺术。我曾亲眼看到，员工走进经理办公室时是有说有笑，但走出来时是又哭又闹；相反，有的走进去的时候哭得一把鼻涕一把泪，但走出来的时候是一阵笑声一阵歌；有的出来后把经理骂得狗血喷头，有的出来对经理是感激不尽。我常常想：我们经理的办公室真是充满了神奇和魔力。
当员工在工作中出了问题并有必要把他叫到办公室来谈话时，我总是按照以下的方式和步骤来进行：
1． 让员工感到轻松愉快。我从不一见到员工就板起脸来，不自己坐在又高又大的真皮靠椅上，中间隔着一个大办公桌，然后把员工安排到对面的一张小凳子上。我见到员工后，总是礼貌地和员工握个手，问个好；
2． 开门见山又简洁明了地说明我找员工谈话的原因。我总是心平气和、就事论事，不情绪冲动、指责谩骂他人。我从来不用“听说”、“有人告状”、“我猜想”等没有事实根据的语言来表达。而总是用：“我看到”、“我发现”、“我观察到”等词语；
3． 问对方的意见怎样，并给予他足够的时间进行解释。不管员工说什么，我都不表露出不相信他的理由。如果我有疑问，我就开诚布公地提出来。我总是注意力集中地去听，不要带着个人偏见去看待问题；
4． 真实地表达我个人的看法。我的看法建立在我和员工共同描述的事实基础之上。我切忌把自己的意志强加于人，并使对方清楚地知道我的担忧。我即使有时不能让对方心服口服地赞同我的观点，但一定要让他理解我的心情；
5． 分析问题的严重性和后果。我总是花时间和员工讨论该事对公司、对本人、对其他员工带来的不良后果。让他意识到我不是在挑他的毛病，有意拿小鞋给他穿，对他进行打击报复等；
6． 共同制定出解决问题的办法。我力求积极主动地帮助员工寻求妥善解决问题的方法。我不会一个人在那里下达指示：“我要你”、“我限你”、“你必须”，或威胁员工：“否则”、“再发生这样的事”、“下不为列”等。只有员工参与对问题解决办法的制定，他才更心服口服、不折不扣地去执行；
7． 表达我对员工改正错误和施行解决问题的信心。我总是说一些激励员工的话语，比如说：“我相信你”，“你一定能够”，“你不会让我失望的”等；
8． 提供对员工的支持和帮助。我告诉员工：“有什么需要我帮助的地方，请给我打个招呼”，“我将全力支持你”等。
第五十二章 黑色星期五是我灰色的一天（1）
在美国零售业中，一年中有最重要的一天，人们把它称为“黑色星期五”。之所以把它称为“黑色”，是因为在传统的零售业日销售记录中，如果是盈利了，就用黑色填写。如果是亏损了，就用红色填写。也就是说，在那个星期五，所有的零售业都会赚钱，都会用黑色来填写他们的营业额。因为那一天的营业额比平时要高四倍以上，会创下任何一个零售业单天营业之最。
美国的感恩节是在11月份中下旬，是第一批来到美国的移民在寒冷的冬天即将饿死之时，发现一群火鸡路过，他们吃了火鸡就生存了下来。他们认为这是上帝对他们的恩赐，所以将那天定为感恩节，即感谢上帝的恩典。感恩节是美国继圣诞节之后的第二大假期，也是一个家庭团圆的节日。人们从全国各地、四面八方回到自己的父母身边或相聚在亲朋好友家里。在感恩节那天，在烤箱里烤上一整只火鸡是一大乐趣。由于每年的感恩节是在星期四，而且是美国的国假日，大家就可以从星期四一直休息到星期天。加上它离圣诞节距离很近，这就使感恩节后的几天成为购买圣诞节礼物的最佳时节。因此，黑色星期五拉开了一年一度的圣诞节购物高潮的帷幕。
那是2000年的感恩节，为了在这黄金购物时间吸引更多的顾客，我们商场经过了长时间的准备，把自己最“秘密的武器”拿出来摊牌亮相，和竞争对手一决高低。首先，我们把几十种市场最抢手、最热门的商品，以进货价的半价进行出售。同时，我们准备好了几百种价格大跳水的商品，还提前一个小时开门，给最先到达的前500名顾客赠送礼品和优惠券。为了