所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止。不能始终客客气气，为维护自
己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必然拿出做上司的威严来，让下属知道你的
判断是正确的，必须不折不扣地执行。
上司的威严还在于对于下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，
不要自己包打天下，一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。
布置了以后，还必须检查下属完成的情况。
恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。
松下认为，经营者对于部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀倍至，犯
错误时严加惩诫，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。
对于部下和员工，应该如何统御呢？是严还是宽？是刚还是柔？松下的经验是，应
该以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，心怀宽宏，但处理起来则要严厉，果断，绝
不手软。
慈母的手，慈母的心，是每一个经营者都应该有的。对于自己的部属和员工，要维
护和关爱。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结
他们，达到目标。
但是，同时还必须严厉。这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，有些人不
需要别人的监督和责骂，就能自觉自发地做好工作，不出差错。但是大多数的人都是好
逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，捡便宜的事情，只有别人在后头随时督促，给他压力，才
会谨慎做事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。
松下认为，经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和条规面前，更
应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了条规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝
不姑息。松下说：
“上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式
引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步
地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，
工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换句话说，要形成让职工敬畏课长、
课长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严以律己，才能
建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的
缺陷。”
美国法律的严厉，给松下留下了深刻的印象。比如严重破坏社会治安，有时要判90
年的徒刑。这似乎是不可思议的。但鞭子重重地举起来了，打下去却比较轻。那些犯人
在监狱期间，由于训练和反省，表现良好即可假释出狱。出狱的这些人，往往慑于法律
的威严而能很守规矩。
“无论用人或训练人才，都要一手如钟馗执剑，另一手却温和如慈母，做到宽严得
体，才能得到部属的崇敬。”松下如是说。
当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因，如
果不是有关工作的因素造成的，那么很可能是员工个人的问题在打扰他的工作。有些主
管对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞严地告诫员工振作起
来，否则自己卷铺盖走路；也有些主管一味地规范员工而不针对问题的核心。
不论如何。如果主管希望员工关心和认同公司，那么，管理者首先关心员工的问题。
因此，上述处理的方式可以说轻而易举。但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应
该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而改善工作绩效。
近年来，一些上轨道而力争上游的美国公司纷纷成立“员工协助计划”，目的在于
提供员工心理保险，以解决员工的个人与家庭问题。
不论你的公司是否有这种管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中重
要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先要与员工面谈。面谈时要注意下列
原则。
（1）时间上选择一个星期中的前几天而不是接近周末的后几天，选择是上而不是下
班之前。
（2）选择让员工感觉有隐私的地方，譬如办公室附近安宁的咖啡厅，可供散步的花
园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地娓娓道来。
（3）使用“我”而不是“体”的关心语言。譬如，“我对于你造成的意外事件感到
焦虑不安”，而不是“你这样焦虑不安，以致于引起许多意外事件”，“我对你的不理
睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”，“我要与你谈谈”，而
不是“你来找我谈谈”。
（4）注意聆听而不作任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其
他同事讨论细节。
临）知道自己无法解决员工问题的限制，而提供专家的协助。在与员工面谈后，如
果发现员工有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约的心理辅导专家，或者提供心
理治疗的机会，让员工自行选择。至于哪些行为需要专家辅导呢？
容易生气、悲哀或恐惧，感到孤单、忧郁、情绪不稳，酗酒或吸食药物，亲朋好友
的去世，高度的压迫感，无法专心，容易失眠，有自杀的想法，有体重肥胖的烦恼，缺
乏自信，害羞，对工作、对自己或对这个世界感到悲观，人际关系不良；缺乏激励自己
的欲望，家庭及经济的困扰。
最后，把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。
差不多在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工说说自
己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。
一般而言，现代的员工在配合工业技术升级的情况下，已面临了更大的压力。因此，
负责身体健康的劳保、公保已无法安全保证员工身“心”的健康，主管者如果要使员工
全心投人工作，以提高生产力，那么，主动的认识与解决员工的个人问题，将是有效利
用人力资源的策略，也是促使员工加强对公司向心力的秘诀。
2．慷慨地赞美
有人说，赞扬是一小笔投资，只需片刻的思索与功夫就能得到意想不到的报酬。这
话有些道理，但似乎又有太多的实用主义的味道。赞扬不应该仅仅为了酬报，它应该是
沟通情感、表示理解的方式，如同微笑一样，也是照在人们心灵上的阳光。马克？吐温
说：“靠一句美好的赞扬我们能活上两个月。”
美国著名企业家玛丽？凯？阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解
赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”国外很多
企业家都很重视赞美的作用，使用各种方式去表扬职工、下级，用口头的、书面的、精
神的、物质的种种方法去调动他们的积极性。赞美使人意识到自己的价值，可以增强个
人的自信心。一个人每个小成绩都能引起别人的注意，他就会有信心去尝试更困难的工
作。
但是很多时候，管理者却不太注意适时地给予赞美，对别人的工作成绩表现得过于
冷静。认为干得好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽
视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。一般说，能
力强的人，这种管理心理会在无形中挫伤别人的积极性。
之所以出现这种情况，原因很多。没有意识到正面激励对人的促进作用，在工作中
就会忽视赞美的作用。这样的管理者可能是严格有余而鼓励不足。
有耐也因为有的人对当面称赞别人不好意思，甚至讨厌这种做法。这可能是因为从
传统心理上说，人们习。惯把当面称赞看成是阿谀奉承，把称赞与吹捧视为同物了。
人们在被称赞时住往表现出窘迫，也是使别人不好意思轻易赞美人的原因。人们喜
欢被别人称赞，但又不知如何得体地接受。对于我们民族的比较含蓄的习惯来说，如何
接受称赞似乎更复杂一些。美国人在被称赞时说声“谢谢”就可以了，而我们如简单地
说“谢谢”就会被认为有点骄傲，而说“哪里”、“过奖”、“言重”似乎又有些言不
由衷。类似的矛盾心理会以言行不统一的形式表现出来，就是口说“不敢当”，而脸上
放光，手足失措，既高兴又掩饰。这种心理影响了人们对称赞的使用。
生活中需要赞美的场合很多，赞美对自己、对他人的影响都是积极的。因为赞美使
对方感到愉快，而因为能使对方愉快，自己也会感到愉快。遗憾的是人们对于司空见惯
的事太不注意，没有意识到他们的需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需
要而又不费吹灰之力的人。
莎士比亚说过：“我们得到的赞扬就是我们的工薪。”从这个意义上说，每个人都
是别人“工薪”的支付者。你也应该慷慨地把这笔“工薪”支付给应得的人。我们平时
听到的最多的牢骚是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，谁也没
说个好字”。类似的牢骚很能说明问题，人们需要得到“工薪”，而应付“工薪”的人
又太吝啬了。
管理者应该认识到，任何时候都可以赞美别人，赞美对他们来说，就像荒漠中的甘
泉。对能干的员工你可以称赞他的才干，对尽心尽力才完成最低定额的职工，应该称赞
他的精神，对勇于创新的人，应该称赞他的开拓精神。
总之，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予
真诚的赞美。每个人都需要赞美，主管人员应该善于发现机会，及时给予。
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的较高层次的需要。
一般说，高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语