“奥运会。在项目谈判期间，元首在国际奥委会逗留了一段时间，签了一个合
同。他很善于游说，而且又有其他的资源。我们将主办2000年奥运会．这是你个人
的2000年问题。”
“我的问题？”
“就是你的问题。我把主要的责任交给你，你必须在运动会开幕之前给我做好
准备。”他站了起来，开始收拾桌上的文件。很明显，会见结束了。
“喂，请等一分钟，我到这儿来只是……”
贝洛克扫了他一眼，就快要发作了：“不要告诉我你是来干什幺的。我会告诉
你是来干什么的。”
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“他要我们在2000年夏天之前建造一个全新的空中交通控制系统。”
贝琳达骨碌骨碌地转着眼腈。
“他说，在奥运会的6个星期里，会有240万人来到科撒奇机场。也就是说，每
人有300架次的飞机起降。”
“呃，现在的科撒奇机场有多少航班起降？”
“每周6架次．我查过。我们甚至连塔台都没有，他们用旗帜指挥飞机。”
“那么，我们需要设计并建造一个塔台，找些管理员并培训他们，建造支持系
统把这一切整合起来。我不知道我们是否能做这一切：你让他了解这里的风险了吗？”
“拜托，生命是短暂的．我可不想在这种毫无希望的事情上面浪费时问。这是
贝洛克部长，记得吗？而且，我还想：我们的兴趣是什么？在加布里埃尔那里有那么
多人——为什么不让他们去工作呢？在以后几个月里，当我们的项目全面运转起来
之后，这会占用你、我和加布里埃尔一些精力；但是如果只是启动一个有意义的空
中交通控制系统，并使我们的员工一直工作，想想这些有项目可做的人．想想他们
能得到的经验。这将会有好处。”
她耸耸肩，表示同意：“只要你愿意，我就愿意。”
“哦，对了．贝洛克部长还要我们‘拧紧螺丝’，这是他的说法：他要我们去
让员工们加班工作。”
“我正打算跟你谈谈这个。我已经看到了8月的数据，加班时间在上升，至少在
我们的18个关键项目中是这样。”
“不管他们怎么做。我担心他们还是满足不了贝洛克。”
“也许是不行。公平地说．我也对这个数据很不满意。”
“你认为我们的员工应该投入更多的时间来工作吗？”
“更少。”
“贝琳达！”
“我知道，我知道。好的项目总是有一定的加班的，但是我觉得我们这里的趋
势并不健康。加班来得太早了，就无法长期坚持。我担心到项目需要最大的工作量
的时候．我们已经疲惫不堪了．员工们耗尽了精力然后开始离开。这是我的直觉告
诉我的。”
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汤普金斯表达了对这种言论常见的回应：“我们需要抓住直觉告诉我们的事情，
贝琳达．并把它放进某种模型中去。我们今天下午就来做这个模型吧。我们要用模
型来最准确地证明加班和压力对生产率的影响，看看人们的生产率和压力强度的函
数关系。”
“我也要参加。”贝琳达说，“而且，让瓦尔多也来做这件事吧。”
“瓦尔多？他来干什么？”
“搜索他的考古数据，提取高压下和低压下的项目，看看它们的生产率受到怎
样的影响。我们可以用他的数据来改进、调整我们自己的模型。”
几个小时以后，贝琳达已经有了一个压力影响模型，但是这还完全是她脑海里
的设想，甚至都还没有输入到模拟程序里去。她把这个模型画在了韦伯斯特的白板
上，并在旁边按照自己的猜想画上了贝洛克脑子里的模型：
“让我们假设某种度量压力的方法。”她开始说明，“它可能会指出实际交付
日期与最初规定的日期之间的关系。另外．它可能还受到加班时间的影响。这就是
‘压力’的指标，我们把它叫做P。
贝洛克的模型： 贝琳达的模型：
“现在。我的模型认为：P最初的增加可以略微提高生产力。在我们这里，员工
们喜欢压力，他们会积极地响应，至少在压力不太大的时候是这样。他们开始认真
工作．并且真正全心投入。我的模型还说明：中等压力也许可以将生产力提高25％，
甚至使总的交付时间缩短25％。但是，只有当压力处在适当范围的时候，情况才是
这样。压力再多一点，曲线就变平了——增加压力不再有好的效果。如果再多一点．就
开始失去已得的利益。员工开始疲劳，他们筋疲力尽，他们灰心丧气。再多一点压
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力，你就开始失去他们。如果你真的把螺丝拧紧，员工就会陆陆续续离开，项目就
该被扔到厕所里去了。”
然后，她又把注意力转移到假想的贝洛克的模型上去：“这里还有另一种观点。
持这种观点的管理者认为‘管理就像踢驴子干活一样’，完全是法西斯。他相信压
力能极大地提高生产力，也许能让项目完成的时间缩短一半．甚至超过一半。这个
模型还指出．再多的压力就不能再起作用了——人的能力终究是有限的，但是也不
会有害。既然你无法找到这条曲线的拐点，你就只管施加更多的压力。把螺丝拧得
越紧．你就越能保证员工们在尽力工作。你可以规定一个荒谬的交付日期，即使他
们比这个日期晚了一年甚至更多，你起码也能保证他们达到了最大的生产效率。”
“看来．你和贝洛克部长只在曲线的前两个百分点有共同语言。”
“谁都不会百分之百错误，即使是贝洛克。”
韦伯斯特很不愉快地盯着贝洛克的曲线。如果这就是他的想法。也难怪他会做
出这些事了。“看起来，他认为开发者在惩罚的压力之下只会工作得更努力。你越
想产品早交付，就应该规定越多的惩罚。” 、
“惩罚……”贝琳达离开白板，慢慢地走到房间后面。她颓然地坐下，脸色苍
白。她盯着白板看了老半天，最后说道：“唔。”
“什么？”
“惩罚。那张图就像是在虐待孩子，韦伯斯特。他就像个有虐待倾向的父亲。
如果P不是压力，而是惩罚……”她走回贝格克的图边，做了一些修改，“还有，垂
直线不是交付时间，而是小孩所犯的错误。
“正是这种世界观让一个父亲相信‘黄荆棍下出好人’。”贝琳达继续说，“还
不明白吗？小孩被打得越多越重，错误就犯得越少。直到最后，再增加惩罚也无济于
事，小孩已经竭尽全力了。但是这额外增加的惩罚，不管有多少。都不会有什么危
害。所以父亲就想：‘不妨惩罚得重一些。’呵呵。”
汤普金斯先生走到白板旁边，擦掉了曲线的后面部分，然后画上了一条急剧上
升的尾巴。他能感觉到，当他这样做的时候．贝琳达的紧张开始慢慢缓解了。“被
惩罚过度的孩子不会做得更好。”他温和地对她说，“他们只会做得更糟，甚至比
原来还要糟糕得多。”
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“当然。他们只是学会了更好地隐藏自己做的坏事。”
“当然。”
“擦掉那该死的东西．韦伯斯特。太让人郁闷了。”
他擦掉了贝洛克的图。
贝琳达还在出神。汤普金斯走过来，拖过一把椅子放在她身边。过了一会儿．他
们的心情轻松了些。“谈到隐藏坏行为，
希福，我亲爱的猫咪就会这样做。它知道我不许它在中国地毯上磨爪子，但是
它还是会这样做。只不过，当它这样做的时候．
因为它知道这是淘气的行为．所以它就把耳朵转过来，眼靖也一直瞅着我，看
我是不是会吼它或者拿纸来扔它。”。
贝琳达一脸严肃：“这的确就是一个被惩罚过度的孩子的行为。他知道那是坏
事，但是却不会因为做了坏事而内疚，道德上根本毫无触动。他只关心怎么侥幸逃
脱惩罚。”看来小猫的故事并没有把他的意思表达清楚。“当然，我从米没有惩罚
过希福。”他赶紧解释。
贝琳达终于露出了一点微笑：“是的，我猜你也不会。如果一个小孩，或者一
条小狗那样做，也许就意味着过去有人过度惩罚了他。但是小猫不一样，猫天生就
是玩世不恭的。”
瓦尔多带着关于项目压力的考古数据过来，把他的发现写在投影胶片上，在办
公室里架起了投影仪，等着韦伯斯特和贝琳达坐好。然后，他开始陈述他的发现。
“我们的数据库里有14个项目。”他对他们说。“记住，这些都是爱德里沃利
的员工在过去三四年中完成的项目。我们已经度量了这些产品，把结果表示为功能
点。然后，我们画出了每个项目实际的交付时问，并推导出了一条趋势线，表示任
何大小的产品通常的发布时间。结果就像这样。”瓦尔多说道。
“然后，”瓦尔多继续说道，“我们用这条趋势线来计算每个项目通常的预期
交付时间。到现在，我们已经研究了超过30个项目，所以也许你们会问：为什么选
择了这14个项目来给你们看。唔，因为这些项目都留下了良好的审计记录。我们可
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以重现它们的整个进度过程，包括最初公布的交付时间和其后的每次修正。用这条
趋势线，我们就可以计算出整个项目完成期间的平均预期交付时间。我们对这14个
项目都这样做了，这里有一部分结果。”他换了一张幻灯片。
项目编号 计算出的正常
交付时间
预期交付时间
（公布的交付时间）
比率
（正常／预期）
9401 18 个月 14 个月 l。28
9404 9 个月 10 个月 1。11
9405 7 个月 7 个月 l_00
9408 34 个月 22 个月 1。54
9501 29 个月 12 个月 2。41
“也许你们已经知道我下面要讲什么了。我们用正常／预期交付时间比来作为
度量压力的单位，这是个不错的单位。你们还要求我们研究压力的影响，所“我们
还观察了这14个项目实际的生产率，并将其作为正常�