必在这里受窝囊气，干脆跳槽算了。
思前想后，老板最终下了决心，他力排众议任命博士为总工程师，有权在全厂调配人员。博士很感动，觉得自己总算有了用武之地，也就放弃了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，努力克服自己实际操作中的不足，并尽力和老工人搞好关系，终于在很短的时间制造出了新的加工机械。
产品投放市场后，受到很大欢迎，工厂效益的提高给这些老员工带来了实惠，大家的不满声音也就消失了，工厂出现了一片新气象。
案例分析：要想使企业得到发展，就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点，但是在遇到类似冲突时，处理的手法就不同了。有的老板碍于情面，不愿意得罪老部下，结果新的人才受到排挤，无法发挥自己的特长，长此以往，人才跳槽就成为难以避免的事情。
第七篇 愿景篇·让小资本成长为巨鳄
第20章 小企业“滚雪球”之路
在企业生存下来之后，小额创业者所要做的就是找到自己企业的“滚雪球”之路。创办小企业，再以滚雪球的方式，使自己的企业由小变大、由弱变强，这是许多白手起家的创业者演绎过的故事。要想从创业者变为企业家，就要有不断进取的精神，领导员工团结一致、奋力拼搏，狠抓产品质量，在服务中讲诚信，做让人放心的企业，才有可能做成大企业。
●细节93 单店复制，建立集团
在竞技领域，看一个运动员伟大与否，不仅要看其巅峰期的烁烁光华，更要注重考查其稳定性与复制自我的能力。在商业领域，也是同样道理。通用的伟大，不仅在于它曾经连续5年雄居世界财富榜第一位，更可怕的是它几乎在所有的扩张领域都可以数一数二，复制新产业的能力无人能出其右。无论是沃尔玛还是国美，其连锁模式能够成功，单店的自我复制能力都至关重要。
企业在发展过程中所采用的单店复制模式，又可以称为整店输出，是指包括开店投资、店面选址、店内产品、店内形象、装饰风格、人员培训、产品陈列、运营流程、收银系统、财务分析、物流系统、促销模式、新品上市等涉及到连锁店经营、管理、人员等各个方面的项目，全都由营运总部实行统一的一种开店经营模式。简单地讲，就是一个成功经营店铺完整的复制。整店输出充分保证了单店的市场竞争和持续盈利能力，从根本上保障了投资者和消费者的利益。
快速做大做强总是每一个企业创始人的愿望，但只有踏踏实实地总结出一套“简单化、标准化、模块化”的单店盈利模式，才能实现你的梦想。只有在可复制的单店赢利模式基础上，衡量现有的单店数量和未来一定时间段内预计可以开设的单店数量，才是能否“基业常青”的关键所在。
快餐连锁的翘楚肯德基也是在中国经历了10年的摸索才逐步开始在三四级城市放开加盟的。而且它所实施的“整体单店转让模式”，还附加有条件，比如转让的单店必须是已经实现赢利的，团队必须是完整的等。肯德基之所以采用如此整店、整个团队转让的模式，就是因为它意识到如果在缺乏单店赢利模式的情况下贸然展开连锁加盟，只会对品牌带来负面影响。
【案例】获得超额认购的拉面店
小小一碗拉面，做出了70亿的市值。味千拉面的成功，羡煞了众多拉面同行。味千拉面的掌门人——五十来岁的潘慰，是如何将传统的拉面生意开创出新天地的呢？
当年，刚20出头的潘慰辞掉了第一份工作，开始做自己的食品贸易，这一做就是10年。她在内地走南闯北，规模日益做大，并在内地拥有了自己的厂房和设备。潘慰不甘心只做贸易，她想寻找现金流更大的食品项目，就在世界各地考察，寻找美食。在日本，潘慰吃到了味千拉面，并被骨头浓汤所吸引。凭借她在内地的资源、厂房优势，以及过去10年与内地食品行业的交道，她最终赢得了味千拉面的代理权。而且，潘慰拿下的不仅是品牌代理权，还包括按日本味千方的要求在在大陆生产一些配料卖给他们，这对潘慰来说是非常稳当的生意。
1997年，内地首家味千拉面店在深圳开业，当月就实现了赢利。于是，潘慰迅速开始了连锁扩张之路。又一个10年，潘慰再次在食品行业获得成功。据味千2007年的年报披露，味千拉面已进入中国17个省份、40多个城市，共323家网点。
很多连锁企业在品牌获得成功后，往往采取加盟的经营模式进行扩张，但是潘慰迟迟没有选择加盟这条道路。她主要是担心由于质量下降、难于管理等因素而“砸”了牌子。在味千迅速扩张的背后，凸显了潘慰对食品连锁行业的创新。这个创新首先来自标准化运行，因为连锁经营通常与“标准化服务”和“工业化生产”相结合，可对于做一家拉面的连锁店来说，如何标准化是一个考验。但是味千做到了，而且在味千之后，标准化运作的连锁食品店如雨后春笋般冒出。还有选址，味千的门面店几乎都是地处热闹的黄金地段，虽然价格高，但是带来了高“翻台率”以及品牌附加值。
2007年3月，味千在香港上市，获192倍认购，融资2。5亿美元，２０08年其市值约70亿港元，其中潘慰占股53。26％。事实上，在餐饮业获得超额认购，实属传奇。而潘慰成功的最大秘技其实就在于实现了一个运营模式标准化。她认为，运营模式标准化以后，单店就容易复制了，然后就得以进入每年高速扩张阶段。
案例分析：当一家小店做出了品牌之后，就可以滚雪球般地发展壮大了。之所以采取单店复制的模式，是因为这样做竞争能力和赢利能力会比较强。但是需要注意的是，如果没有标准的、可复制的单店赢利模式，就不要轻易展开复制。只有从研究可复制的单店赢利模式入手，企业的快速扩张之路才能长久走下去。
●细节94 加盟连锁，松散组织
加盟连锁，是零售业中发展最快的一种业态模式。在许多人的眼里，与直营连锁相比，加盟连锁突破了直营对资金、人力和渠道的限制瓶颈，优势不言而喻。而且对于特许方来说，加盟连锁可以充分利用品牌资源，建立强大的连锁专卖经营网络，有效地提高品牌知名度；对于加盟者来说，加盟连锁则可以降低投资风险，扩大销售业绩，缩短市场导入期，并且有特许方的利润保障。关键的一点还在于，可以利用加盟方在当地的人脉关系。自己做老板与只是给别人打工相比较，在服务态度和服务质量上都肯定有很大的差异，这也直接造成销售业绩的不同。
加盟连锁既可以借力扩张，解决企业做大做强的难题，也为投资者提供了一个可以利用的成熟品牌资源以及前期培训、管理模式。但是如果一家小企业在扩张过程中想要采用加盟连锁的方式，自身也需要具备一定条件。在这些条件当中，首当其冲的是特许方自身的实力。有品牌知名度，具备配送能力，各项管理工作经验丰富，并且在自己所在领域内有较高的市场占有率。这样的特许方，才能对加盟者构成吸引力，并且能打消他们的顾虑。
但另一方面，对特许方来说，加盟连锁同样存在一定的风险。店面数量迅速扩张之后，如何保证产品质量，如何维护价格体系，如何让管理畅通，如何面对加盟店经营一旦不利带来的多米诺骨牌效应，都需要考虑到，也都需要实力与制度的保障。实质上，这些问题与经营单个企业是两种不同的管理，特许方对此要有人力、财力与制度上的准备。
【案例】小肥羊浮沉记
还记得2001年的小肥羊是多么风光吗？为了迅速占领全国市场，小肥羊确定了“以加盟为主，重点直营”的加盟政策。在全国各地设立了省、市、县级总代理，除了在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略以外，其他城市均由代理商发展加盟店。结果到2004年，短短3年多时间，加盟商已经发展到721家。这时候问题开始全面暴露，最典型的是单店赢利能力持续下滑、单店管理水平低下、服务质量差。从加盟商角度来讲，情形开始逐步失控，加盟商开始出现偷工减料，甚至假冒伪劣行为。比如加盟商开始违法乱纪，开始不统一配送，私自采购低价牛肉，不统一执行公司政策、活动等，公司利润源因此开始流失。
接着，“小肥羊”这个品牌形象开始受损，比如媒体出现负面报道，消费者开始质疑小肥羊店面的真实性，消费者开始不满意其服务与口感，消费者开始其他的选择品牌，其他的“小尾羊”、“小白羊”等假冒品牌大量出现。
这时，公司开始壮士断腕，调整加盟策略，开始总结单店盈利模式，开始强化总部管理，开始关闭不合格的加盟店。经过三年多的内部调整，才开始逐步放开加盟。到2007年的时候，加盟店变为了326家，而且加大了直营店的数量。渐渐地，小肥羊又找回了昔日的品牌效应，也赢得了今天在餐饮品牌中的地位。
案例分析：中餐标准的不可控性，使得中餐企业在连锁扩张的道路上可谓是困难重重。正是由于标准化执行不到位，小肥羊在2003年年底“叫停”了连锁加盟，店面数量也锐减。同样中华老字号“天津狗不理”也因各地加盟店的标准化管理松散，导致了“狗不理”品牌形象的严重受损。其根本原因，都在于管理模式是否有一个可控的标准。
欧睿信息咨询的报告显示，在百胜餐饮集团和麦当劳分别以16。5％和7。5％的市场份额占据中国饮食企业排行榜第一、第二位的情况下，绝大多数中国本土餐饮公司都是市场份额不足2％的小企业。全聚德在这个大排名中位列第七，市场占有率为1。5％。
由于各地标准不一，良莠不齐，国内餐饮连锁老字号纷纷高价收回特许加盟，相反的是，肯德基却放低其加盟费用，从800万元降到了