现在还指望着拾点破桌子破碗抵债呢！
几个大债主在一起一碰头，决心召集所有债主一起来开一个会，实施债权人接管经营。因为这个店的生意现在还不错，叶半城也上前去凑了几天热闹，但很快就意识到自己不能陷到这里面去。因为龙老板在这一行干了这么多年最后都只能一走了之，自己能起死回生吗？
虽然他自认为比龙的经营能力要强，但他也没有必要惹上一身骚啊。而且现在他马上就有一个头疼的问题发解决，那就是如何跟陈海生解释这件事。因为以前他一直都是在吹捧着龙是他的好朋友，他甚至在这里请陈海生吃过几顿饭。特别是前几天，还跟陈海生提过准备借一百万给龙。还好陈海生公司资金部的人一直没有把钱打过来，不然自己这下就呆不下去了！
叶半城觉得应该就这事主动写一个报告给陈海生，化被动为主动。于是喊来章强，让他按自己的意思写，由于事关重大，他让小月就在办公室里陪他坐着等。
章强很快就把这封信搞定了，叶半城接过去仔细阅读了起来。
海生兄弟：
您好！这封信中我想就企业资金链的问题跟你详谈一下。因为我觉得在这方面是我所长，也是我能帮集团公司尽一份力的方面。另外如果我不把资金链的问题对你做一个详尽的解释，你对我现在的工作理解的程度会有欠缺，对我的工作支持也会不到位。
还是先从我所认识的几个朋友说起吧。先说说龙老板，他跑了！他扔下他为之努力奋斗过十年光阴的“娜莎”跑了。在这十年中，他的心血、他的希望、他的梦想全部都寄托在此。可以说，在他心目中，“蒙娜丽莎”比他的情人更亲，比他的儿女更爱。
但是他还是跑了，迅雷不及掩耳的跑了。留下惊诧错谔的亲人、难以置信的朋友、失魂落魄的供货商。在别人眼里，他的跑是突发事件。在一片骂声中，在不可抑制的愤怒中，我却看到：他的跑是发生在他认为自己无计可施、无可奈何之时；他把自己钉在商业的耻辱柱上，像以往一拨拨被时代淘汰的商业人士一样，再无出头之日；不论他将来能否在国外东山再起，总之他在国内，在朋友们的心目中，他这个人在为人负责、守信方面已经“死”了。他的失败并不是他的企业已面临绝境，而是他对企业的认知已江郎才尽。在饮食业他是才华出众的，一碗一瓢的技艺让他撑起了“中餐西化第一人”的天空，但当他的企业成长到“资本说话”的境地时，面对全新的领域，他恐惧了、无计可施了，于是他就走上了这条路——一条把自己置于众叛亲离、囹圄之灾的道路。
前年春节前夕，当我帮他做1000万元贷款时，就曾委婉的写过两封书信劝说、建议过他：指出他的企业正处于高速发展期，资金链安全已成为企业发展的重中之重，此时打造资金平台，建成一个能循环利用的融资体系才是最佳安全保证。这番话我多次讲过，在电话里、在邮件里、在信函中都说过。可惜，他并没有彻底领悟，最终也没有采纳。
在申海，我也和一位拥有几家工厂的朋友说过类似的话，要他注意企业资金链的安全问题。但是他没有接受，最终在公司只能关门大吉。尽管企业家们各自有各自的优点，但在对待资金链的问题上，国内的企业家表现惊人的一致：对于资金链安全重要性的认识深刻，但是关于怎么保证资金链的安全、怎样运用好现金流、建立资金平台方面却是认知不足。因为一个企业做大后，创始人常常囿于过去的经验没有对资本属性做更深的了解。在创业阶段，企业最重要的工作是营销；企业做大后，企业最重要的工作是管理；当企业进一步扩张后，企业决策人应从管物、管人的日常琐事中解脱出来，让位于职业经理人。此时最重要的工作就是数字游戏——资本管理。资本管理是一种财技，但不是日常意义是的财务管理，它是用一种发散的、逆向的思维对企业进行战略式的管理。
到了这个阶段，董事长的工作不是去管理公司日常事务和关注公司细节。外国人有一句话说得好，董事长的工作就是陪政治家和银行家打高尔夫。董事长陪政治家做什么？关心天下大势，然后顺势而为。董事长陪银行家做什么？借调社会资源，达成公司事业。
这种管理有两个目的：第一是打造资本平台，把企业所有的资源置换成可估资产，把资产变换为资本和快速把资本置换成现金流。这个过程我们可称之为“资本聚合效应”，也就是我常说的“资本原子弹”。这个战略性武器是给人看的，不是用于实战的。但不可没有，现在一个没有核武器的国家就不是军事强国，在国际上就没有说话的地位。同样，一个没有资本平台的企业也是一个在社会上没有发言权的企业，真正面临困难时就像伊拉克一样，因没有“大规模杀伤性武器”而任人鱼肉！把大好河山的石油资源白白送人。
第二是打造资金平台，有了资本平台而不打造这个平台那就是孤立封闭的朝鲜。因为在企业日常经营中我们不能用“原子弹”，还得用常规战解决问题。怎样把资本平台变为资金平台，又怎样变换为现金流呢？这就是我们第二个目的，第一个目的是聚合，第二个目的是变现。这两个目的表面上是矛盾对立的，实际上是互相配合的。
建立资本平台和资金平台的目的最终就是打造一个信誉平台，用信誉平台来放大支付能力。一个企业在一定时期的支付能力是有限的，但快速发展的现实却逼着企业做超越能力的事。此时，建造自己的信誉平台，把自己的支付能力放大产生倍增效应才是保障资金链的可靠手段。
只所以对这个问题有如此深刻的认识，是因为我经历过类似的失败。当年我离开江南到申海时，也走到了类似的境地。当然我比龙负责任，也比龙平心底坦荡。我保护了朋友，也留下了个人信誉。但是，我的公司确实是失败了！失败的原因就是资金链的断链。
后来在申海时也是如此，虽然有一些其它因素。但主要诱因还是我的企业资金链断裂这个问题。经过这两次锥心挫骨的挫折，可以说我对企业资金链重要性的认识比一般人认识深刻得多，也直观得多。在工作中对这类问题的发现我也敏感得多。所谓久病成良医，世界上第一个医生就是这样诞生的，我现在之所以敢吃这碗饭也是基于此。
现在的运通集团也面临着资金的困境。这很正常，从某种意义上来说甚至是可喜可贺的，因为资金链紧张是只有企业做大且稳步发展时才会患的“富贵病”。企业的这种病类似于人因肥胖而得的“高血压”，常常是吃得太好引起的。人的血压高不是血多了引起的，而是血管硬化血液供不应求时人体的调节反映。这种病本身是不致命的，但常常会引起其它的并发症，这时后果就很难说了。
人治疗高血压有三种办法：一是扩张血管，这种办法能暂时降低血压，但常常会让患者血管爆裂，在脑部就叫脑溢血；二是降低血脂，比较时尚的做法是“洗血”，这种办法很有效，但费时且让人活力低下；三是软化血管，即恢复人体年青时血管的弹性程度，即这才是最终解决的办法。
企业解决资金困难也有三种办法，一种老板追加投资，相当于扩张血管法，在财务上的表现就是“小刀割大牛”，今天这个分支机构要钱，明年那个项目需要追加投资……这些项目不能说没有效益，因为它们预期的远景非常好，但眼前却象一台专榨老板的榨汁机，最终会让老板跳楼；二是节省支出法，相当于降低血脂，但企业的成本降到一定程度就无法继续挖潜，再节省企业就会不敢发展，人心浮动；只有重建一套支付体系才是上上策，但重建一套支付体系也不是一蹴而就的，它是需要集团公司密切的配合才有可能。
那么集团会不会因资金链断裂出现危机呢？但愿不会，因为这种危机对企业来说是致命的。我不想我的经历在你身上重演，我希望集团好好分析包括我在内各种企业失败的教训，实际上我现在所做的也正是这项工作。最初我是来和你谈影视剧合作，这可是个轻松活。管上三五个人，一年拍一部电视剧，天南地北的到处走，身旁少不了美女……这是一种逍遥而淡泊的生活。但进入你的企业后，我被你的平台所吸引，你企业的前景使我重拾昔日的激情而重出江湖。
我对建立集团支付体系（现金平台）的建议是：1、将集团公司一些占有资金量大，预期较远的项目先暂缓不做，将这部分资金放到担保公司来做一个资本平台。这个过程不长，以前我的计划上也提过，1000万在账上放3…6个月左右。2、将公司所有结算资金放入担保公司账户，增加担保公司现金流量。集团公司可能有人对这条要求心存芥蒂，认为资金不安全。对于这种认识我只能说某些人对资金安全的概念没有搞懂或者是以小人之心度君子之腹。从某种意义上说，集团的财务管理仅仅是结算部门，财务人员只不过是银行账户联络员而已。
担保公司并不是要占用集团公司资金，前面说的1000万我一直说可付集团利息。而结算资金只不过是从担保公司账上过一下。收支转贴悉听自便！
如果把资金流比喻成水流，我们需要的仅仅是“流水”那个“流”的力量！水流流动时有势能，能行船、能推动水磨机、能发电。做这些时我们是不需要水这种物质的，不会影响水正常的饮用、洗涤和灌溉功能。同理，现金流也有这种功能，当它们在担保公司账上流动时，便给担保公司带来了很好的融资功能。
现在担保公司最需要的就是集团公司资金平台和现金流量的支持。如果没有这两者，那么我就无法保持“突击队长”的奋进姿态，只能以一个“维持会长”的身份赚点小利。这种作法对一个赚取资金时间差利润�