杜拉拉升职记3- 第21部分

曲络绎望着拉拉，问她：〃HR有几个模块，你最感兴趣的是哪一个模块呢？”

拉拉奇怪曲络绎问了个这么实在的问题，她规规矩矩地回禀说：〃是C&B。〃她答得很平和，心里对曲络绎的怨气却慢慢地蕴积起来，看他要怎么应对。

曲络绎见她回答的时候没有一丝踌躇，倒有点惊讶了，表面上仍不动声色地说：〃为什么是C&B？”

拉拉下意识地把身子朝前挪了挪，谨慎地解释说：〃因为我喜欢技术，我喜欢钻研。”

曲络绎觉得这个理由不太充分，反驳道：〃每一个模块都有它的专业技术呀。”

拉拉一时默然了。

C&B在工作分析岗位定级中充当关键角色…拉拉认为行政经理被定在四级偏低，还有，为什么她现在只能叫〃OFFICEADMINMANAGER（行政经理）〃，而不是〃OFFICEADMIN&HRMANAGER（行政人事经理）〃？但这些都只是她的感受而已，她没有专业依据。在陈杰面试她的时候，她就答不好这个问题。行政这行当不比销售，谁比谁重要、谁比谁贡献大，销售额、利润额放到台面上就可以比出来了，而行政是没有直接产出的。到底谁算老大？谁排老幺？排队标准是什么？为此，拉拉有强烈的好奇；而且，她决心要做重要的人。可她又不好直说对C&B的热爱缘由于此。

曲络绎也不着急催她，等着她思考。两人静默了一会儿，拉拉觉得这种沉默有点压力，曲络绎可是个会翻脸的，她斟酌着说：〃我想我能做更重要的事情，我有信心在更大的范围有所成就。〃说罢，自己觉得有点缺乏说服力，又补充表白道：〃ROY，或许我说得有点虚，不过这确实是我的理想。”

不料曲络绎爽快赞许道：〃非常好。判断一个员工是否有发展的潜力，第一条就看他是否有信心和意愿，在更大范围内担当更重要的职责，施展更大的影响。”

拉拉本来也对DB能给多少机会不抱指望了，老板既然动问就说一说，不问连说也懒得说了。听到曲络绎赞许，拉拉有点得意，含笑等着曲络绎的下文：既然我说得〃非常好〃，那老板你说到底行不行吧。

曲络绎倒不着急，他低头看看拉拉的功课：〃那么，假如我们把你的个人目标再具体细化一点，你想成为的是〃优秀的C&B经理〃……你的现状，离要达到的目标之间，差距在哪里呢？”

拉拉说：〃我觉得主要是缺乏相关专业技术……我需要学习的机会，如果能在工作中实践一年，只要您给我一年的时间，我有信心达标。”

曲络绎放下手中拉拉的发展计划，抬起脸来说：〃假如我给你轮岗机会，让你去顶王宏做C&B经理，你有信心吗？”

拉拉愣了一下说：〃你不会给我这个轮岗机会的。”

曲络绎追问道：〃你有信心吗？”

拉拉没有那么傻大胆，她悻悻地说：〃我现在还不行。”

曲络绎说：〃这是你的判断……判断力是否出色，是我们对高潜力人才的又一个评判标准。”

拉拉明智地说：〃刚才的判断虽然正确，但并不能证明我的判断力优秀，因为太显而易见了。”

曲络绎教她道：〃确实。什么叫判断力好？偶然判断正确不算数，得在大多数情况下，总能对复杂情况迅速做出判断，抓住问题的关键，并采取行动。”

拉拉听到〃问题的关键〃，立马打蛇顺杆上，恭恭敬敬道：〃ROY，我觉得问题的关键是我没有实践的机会……我得先有个学习的过程，然后才能承担起职责。”

曲络绎没想到她这么直白，简直到了幽默的地步，不由哑然失笑，〃哈〃了一声道：〃也对，不学就永远不会。但我们有个难处，所有的C&B经理，都是原先做过C&B专员的……因为经理是承上启下的岗位，经理本人必须懂行。我要是让你先去做C&B专员，你肯吗？”

拉拉干笑一声道：〃自然不肯。”

曲络绎耸耸肩：〃那我提供什么岗位让你实践好呢？你就只有直接做经理了？”

拉拉想：当初李斯特让我做招聘的时候，我对招聘不也是一窍不通么，我还不是照样把周酒意和周亮领导得好好的。不过，拉拉没敢跟曲络绎玩讲STAR这一手，她只是不太服气地说：〃其实只要下面的专员是内行，做经理的战略思维好，还是能做好的。”

曲络绎说：〃外行领导内行不是不可能，比如HR总监就可能没有做过C&B经理；却照样可以领导C&B经理；但是，经理是中层干部，要做很多具体工作的。你啥都不会，下面的专员怎么想？”

拉拉扫兴地想：你到底要说什么？不会花一小时兜个大圈子，就是想说明我不适合〃做更重要的事〃吧？嘴上还是合作地说：〃是不好办，下面的人肯定不服呀。”

曲络绎说：〃你说的〃不服〃，就是关于影响力了……如果影响力不好，驱动绩效就会有困难，因为人家不愿意跟你合作。”

拉拉忽然有点明白过来，原来这还有个结论在半道上等着自己呢：影响力不够！

说到影响力不够，拉拉内心态度端正起来，她感到自己是有这个问题，HR这帮同事中没人服她的。但拉拉又觉得，这也不能怪自己呀，没学过，没练过，自然谈不上专业，技不如人，如何服众呢？

曲络绎似乎看穿了她的心思，忽然话锋一转：〃拉拉，想不想了解比如在我们HR这个团队里，别人是怎么看待你的长处和有改进空间的方面的？”

拉拉闻言〃嗖〃地挺直了身子，冲口而出：〃您要给我做360度评估？〃她可是用过这招来扳正周亮的态度的！

曲络绎对拉拉的强烈反应看在眼里，他没理她这个茬，侃侃介绍道：〃这个360度评估不是公司系统里自有的那一套，而是我们请顾问公司量身定做的，专用于测评重要员工，做一次测评费用不低呢……测评结果作为制定员工个人发展行动计划的依据之一。”

拉拉喃喃说了声〃ISEE（明白了）〃，其实一时反应不过来。有点类似被打入冷宫的突然接到暗示要被宠幸，喜悲参半，又不敢相信。

这时候，曲络绎站起来，刷刷刷在身后的白板上又画又写了一番，然后转回身来问拉拉：〃知道萨提亚吗？”

拉拉茫然地摇摇头。曲络绎指着白板上那些图形，对拉拉解释了一通萨提亚的冰山理论和着名的四种应对姿态。

拉拉迷惘地听着，到后来她眼睛一亮说：〃《孙子兵法》上说，〃知己知彼，百战不殆〃，萨提亚理论也是这个意思吗？”

曲络绎听拉拉拿《孙子兵法》比萨提亚，而且自己说了那么多，她倒好，来了个一言以蔽之，曲络绎不由有点哭笑不得，但再一细想她领悟得似乎不能算全没道理，就说：〃回头我让师其给你介绍些有关萨提亚的内容，你有空不妨琢磨琢磨。”

拉拉连忙道谢。曲络绎说：〃回头你会接到朱启东发给你的邮件，教你怎么做这个测评。要不今天我们先谈到这儿？等你的360度评估结果出来，我们再来讨论你的个人发展计划，岂不是更有的放矢？制定出来的行动计划也能更实在。”

等拉拉走了，曲络绎寻思，没搞明白她对C&B的欲望为什么这么强烈？

可哪里有把C&B的人放在总部以外的！而在DB，杜拉拉可是着名的〃死了也要在广州〃。曲络绎并没有和杜拉拉提这一点，是因为即使杜拉拉和王伟没有那层让人不踏实的关系、又愿意到上海工作，他也不会用她做C&B经理……她这样一个彻底的外行，不要说C&B经理了，就是C&B专员他都不敢让她做。

安排个暂时的轮岗也不好办，不提王宏肯定不会同意，这个职能确实不适合让不相干的人到此一游，那么多重要员工的薪水哪能随便给人看。

本来曲络绎已经想好，安排拉拉参与满意度调查项目，让她在2007年内有个阶段性的发展，做老板的就算有个交代了……可现在和拉拉一谈下来，他隐约感到，拉拉似乎不是用一个项目就能满足的，她要的是HR职能上的发展方向。

怎么调和这个矛盾呢？曲络绎既想适当满足杜拉拉学习发展的愿望，又不想专门为了她做出太迁就的安排。总不能杜撰一个公司不需要的岗位让她去发展吧。

曲络绎思来想去，就想到ER经理的职责上来了。DB中国的HR尚未设置专职的ER经理，但凡碰上员工和公司有纠纷，主要是由童家明负责摆平，李斯特在的时候，偶然会在确有需要的时候指派杜拉拉协助童家明，到曲络绎全面接管HR后，杜拉拉就没有再参与过这方面的事务。曲络绎想，ER倒不是不可以考虑培养杜拉拉来做，但现在谈这个似乎还为时尚早。

不料，很快发生了一件出乎曲络绎意料的事情，令他不得不马上采取行动以稳住杜拉拉。

　　　　在这战斗　14。360度测评——谁的意见更正确

转眼就到了一月中旬，DB各部门陆续完成了绩效评估，员工2006年的业绩得分被汇总到C&B，同时汇总的还有各部门的2007年调薪方案。王宏的团队据此紧张地准备着春节前要发出的年终奖和新工资，每年这个时候这都是HR的工作重心。

就在这个时候，事先毫无征兆的，曲络绎收到招聘经理童家明的辞职报告。曲络绎吃了一惊，他倒不是担心招不到合适的人接替童家明，让他难受的是因为童家明的辞职毫无先兆。人要走，总得有个原因有个过程吧，曲络绎自己是HR总监，手下的经理突然要走，做头的居然一点没有察觉，这不是失控了吗？你自己的人的心里在想啥你都不了解，你HR还是专做人的工作的部门！传出去岂不是让天下人笑话？！曲络绎是少壮派，年少得志不免心高气傲，这时候他心里很有点不得劲。不管怎样，曲络绎职责所在，和当事人谈话总是要的，挽留，至少了解离职原因。

童家明上来就跟曲络绎说，在DB干得挺开心，没有任何不满意，本来真没想过跳槽——可是，机会找上门来，是HR总监的职位，公司也是500强。“我三十好几的人了，思来想去，没有不试一试的道理。”童家明说的时候，不仅很诚恳很无奈，而且很严密很坚决。这就好比一个男