中这些现象并不鲜见，但 他们毕竟不同于沃马特公司的一贯行事风格。
对这一切我忧心忡忡。我很少因为公司的问题而夜不成寐，但这次却失
眠了。我不想让罗恩失望，不想失去他。但公司的确误入歧途了。因此，在 我放弃董事长之位 30 个月之后，1976年 6 月的一个星期六，我终于把他找 来，对他说， “罗恩，我以为我已经作好了撒手不管的准备，但看来其实还 没有。我的确管得太多了，让你觉得碍手碍脚。”我告诉他我打算重新担任 董事长和总裁，让他担任副董事长和财务总管。
我的提议令罗恩不快，我当然知道这是为什么。他希望管理公司，当他 无法实现这一愿望时他决定离去。当时没人相信这一点。但是，虽然我对罗 恩任董事长时所发生的一些事感到不快——真的不快——但我仍竭力说服他 留下，即使他不能再担任董事长和总裁。我说， “罗恩，我们会想念你，我 们需要你，而且我认为没有你我们会损失很多。”我尽一切力量挽留他，但 他觉得是该走的时候了。
罗恩十分失望，也非常不快，但他对我说， “萨姆，我知道你会认为事 情变得很糟糕，许多人也会有同感。但你拥有如此强大的组织、商店的员工 和经理们，顾客们又那么忠实于你，公司又有如此正确的经营思想作指导， 我认为你会沿着正确的路走下 去的。”我感谢他对我们所表示的信心。我 知道他不是信口开河，我永远不会忘记他的话。
在公司的传闻中，该事件被称为 “周六夜的屠杀”。随后发生的事被称 为 “大出走”。罗恩——我们的财务总管、数据处理经理、分销中心负责人 ——队伍中的一群高级经理都随之挂冠而去。你可以想象华尔街对此有何感 想。许多人立即得出结论，我们大势已去。他们认为，就像他们多年来一直 认为的那样，我们的管理层是一盘散沙。
他们一直把罗恩·迈耶一帮人看成是我们取得成功的原因，但他们偏偏 忽略了我们的基础，即我们公司的基本原则：降低成本，教导员工关心我们 的顾客，还有，坦率他说，清除我们队伍中的差劲者。
在整个骚乱过程中，杰克·休梅克，我们聪明和活跃的年轻天才之一， 对公司作出了重大贡献，我想他正是把我们公司拉回正道的合适人选。但是， 当我任命他为经营、人事和商品部执行副总经理——越过了一些更年长和资 格更老的人——时，更多的经理递交了辞呈。这的确是一股大规模的离职风， 当这股风潮结束时，我估计高级管理层中走了三分之一的人。我们很久没有 遇到如此糟糕的局面了。我得承认，当时我对我们是否还能保持以前的状况 毫无把握。
就像在我们失去纽波特的第一个租约时我说过的，多数挫折可以转化为 机会。果然，眼下的这一挫折也给我们带来了公司历史上最伟大的机会之一。 自从我与戴维·格拉斯在阿肯色州哈里森的那次糟糕的沃马特分店开张典礼 上相遇后，我一直试图说服他为我们工作。他在斯普林菲尔德的折价杂货连 锁店中是一个风云人物，我相信他是我遇见的最好的零售业天才之一。我曾 经要罗恩·迈耶雇用戴维，但他不愿意。所以，当罗恩离开后，戴维成为我 想见的第一个人。最后，我终于说服他加入了沃马特公司。我并不是说有了 戴维和杰克·休梅克——前者管理财务和分销，后者管理经营和商品——公 司内的两派之争就不存在了。但正像其他公司所面临的情况一样，我们既拥 有零售业中的佼佼者，也有只会惹麻烦的人。
这两个人个性完全不同，但他们都才智过人。在面临困境的情况下，所 有人都必须齐心协力。事实再一次证明，人们的担心是多余的，沃马特公司 很快又恢复了以前的生机。戴维几乎立即使我们公司兴旺起来。罗恩·迈耶
可称为我们原来的分销系统的设计师，但坦率地说，戴维·格拉斯在分销方 面比罗恩要干得出色得多，而这正是我原来担心会丧失的专长领域之一。戴 维在调整和改进我们的会计制度方面也表现得异常出色。他和杰克都是使我 们今天能保持良好运转和成长的高技术的大力宣扬者。而且，他不仅是个了 不起的财务总管，还是个相当不错的人际关系专家。他的新队伍比原来的那 支显得更有才干，对手头的工作更得心应手。
在我们最需要的时候，拥有合适的人干着合适的工作，这一直是沃马特 历史的标志。直接来自校园的惠特克帮助我们创业；费罗尔德·阿伦，一位 井井有条、勤奋肯干的德国人，把我们组织起来；罗恩·迈耶，出色的电脑 专家，使我们的系统运转自如；杰克·休梅克，一位具有商店经理之才的优 秀而大胆的管理者，使我们摆脱陈规旧习，吸收了新思维；还有戴维·格拉 斯，受命于危难之际，却沉着冷静，终于使我们这个庞大而难以调控的公司 恢复了正常秩序。
从第一天起，我们就不断地寻找具有我和巴德都不具备的素质的人才。 戴维·格拉斯就是在这个时候进来的。但有时这却是件很不容易的事。我几 乎花了20 年时间来说服唐·索德奎斯特离开本·富兰克林公司来到沃马特。 我甚至一度许诺他当 总经理，然而他还是拒绝了。但后来他终于在我们最 需要的时候加盟了沃马特公司，在戴维手下担任业务总管，而且干得非常出 色。
在任何公司内，有些人即使作出了重大贡献，但仍有需要离开的时候。 有时别人指责我挑起他人之间的争斗，但我并不以为然。我总是要手下人相 互交流，让他们在公司中担任不同的职位，这么做不时会伤害一些自尊心很 强的人。但我认为每个人都应尽可能接触公司的各个领域，而最好的管理人 员正是那些接触过所有基础部门，对公司具有良好的整体概念的人。我不愿 意看到公司内的竞争演变成个人恩怨，看到我的人不再齐心协力地一起工 作。我们常常达观地说，收起你的雄心，帮助公司内任何你能帮助的人。我 们应当拧成一股绳。
11 创造一种文化
萨姆在整个公司中所建立的沃尔顿文化是一切成功的关键，是无与伦比的。他是本
世纪最伟大的商人。
——哈里·坎宁安，
任克雷斯吉公
司总裁时建立
了凯马特商店
在周六早晨 7：30 聚集几百个管理人员、经理和员工来讨论业务，这么 做的公司不太多。以董事长带头呼叫鼓劲的口号来开始会议的公司就更罕见 了。但那是我最喜欢用的叫醒别人的方式之一：在星期六一清早，当做起阿 肯色州大学的拉拉队的队操时，口号声此起彼伏，你或许得身临其境才能感 受到那种气氛及效果。口号的内容如下：
嗬、嗬、嗬，起来吧，猪猡们！
嗬、嗬、嗬？？！
你或许不信，但我是提高喉咙喊的。在巡视商店时，我喊的是另一种口 号：我们自己的沃马特口号。不久前，当布什总统夫妇来到本顿维尔时，员 工们呼喊口号向其致意，从他们的表情上可以看出，他们还不习惯这种表示 热情的方式。口号是这样的：
一个沃！
一个马！
一个特！
那是什么？
沃马特！
谁是上帝？
顾客！
我知道多数公司没有口号，即使有，多数董事长也不会带头呼喊。而且， 多数公司也没有像迈克· “鼹鼠”·约翰逊那么有趣的人。在他担任安全主 任时，在一个星期六早上他组织了一场无任何规则的吐柿籽娱乐比赛，我们 公司的总顾问罗伯特·罗兹成了游戏中的目标。多数公司也没有称为 “卡车 司机合唱团”的福音乐团，以及称为 “吉米·沃克和会计师”的管理人员合 唱团。
我觉得，正因为工作非常辛苦，我们不必整天绷着脸，一副表情严肃、 心事重重的样子。在沃马特公司，如果你有重要的业务问题，你可以在星期 五早上的商品会议，或者在星期六早上的会议中公开提出来，以便大家集思 广益，一起来解决。但我们在开这样的会议时，气氛是轻松愉快的。这就是 所谓 “工作时吹口哨”的哲学，这么做不仅本身令人愉快，而且我们的工作 也因此干得更好。我们创造活力和激情。我们之所以能牢牢吸引同仁们的注 意力和兴趣，正是因为他们从不知道接着将发生什么事。我们打破障碍，使 彼此的交流更加融洽。我们使大家感到自己是一个大家庭的一部分，在这儿 没有谁高人一等，或者因为有带头喊口号的权利而自鸣得意，或者是被嘲笑 的对象——或者成为吐柿籽比赛中的目标。
我们并不想以企业文化的发明者自居，我们清楚许多人早就走在我们前 头。在 IBM 公司早期，汤姆·沃森所采用的口号和实施的群体活动，与我们
现在所做的并没有太大区别。正如我所说的，如果遇见任何好主意，我们当 然会加以采纳。在我和海伦 1975 年去韩国和日本的旅途中，我们就学了几 个点子。那里的人所做的许多事很容易应用在我们的生意中。从文化角度看， 很多事情颇不相同——像坐在地板上吃黄鳝和蜗牛——但人总是人，能激励 某个群体的东西一般也能激励另一个群体。 海伦·沃尔顿：
萨姆带我去看了那家位于汉城以东的网球厂。我猜想，这家公司大概和 沃马特有生意往来，因此他们对我们款待得很周到。那是我一生中所见过的 最脏的地方，但萨姆却表现出浓厚的兴趣。在那儿他第一次看见一群工人们 呼喊公司的口号。他喜欢大家一清早一起做健身操的主意。他急不可耐地想 回去，在商店和星期六早晨的会议中推行这一做法。
1984 年，局外人就已开始发现，我们沃马特的人与众不同。那年我打 赌输给了戴维·格拉斯，按照打赌规定，我得穿上草裙在华尔街上跳草裙舞。 我原料想在�