的问题，而是中国所有企业家的问题，『毛』『毛』躁躁进入、『毛』『毛』躁躁退出。
单打独斗缺乏系统『性』的思维：错！
比照一下三星。三星的成功见证了中国企业家的浮躁与失败。
三星的手机依靠设计带来了可观的利润。不过，三星成功的根本原因不在这里，外形是成功的必要条件，但不是充分条件。
我们看到，三星什么都做，从半导体开始做垂直整合，从半导体做到『液』晶显示器、手机、数位电视，是一个垂直整合的系统工程。而索尼没有半导体，诺基亚只做手提电话，其他什么都没有。
这是什么意思？垂直整合。对于it行业而言，垂直整合太重要了。我们找了一些数据，发现了很有趣的事情：诺基亚和索尼的dram都是向三星买的，也就是说，你向它买动态内存，三星的利润就是你的成本，所以你一定比它贵。
同时，我们注意到，三星是个庞大的体系，有很高的内部需求，所以它的半导体很多都是自己买、自己用，达到了50％，而且是逐年上升。这个好处有很多，最大的好处是，内部市场加外部销售，搞了一个庞大的市场需求，所以它必须得大规模生产，这样它就比任何竞争对手都更早达到规模经济，成本大幅度下降。
销售增长率竟然大于成本的增长率，在全世界企业而言，这是匪夷所思的。三星如何做到的？成本控制有效。如果你想和三星竞争，你的成本要比它高30％～40％，怎么可能成功呢？可是这个成功是一个系统工程的成功，绝对不是一个企业家的领导力。
三星手机还有一个特『色』，创造力、创新极快，所以我在研究，为什么有这么快的创造，而诺基亚没有？三星手机的零配件是由三家公司做的，三星显示制造半导体，三星康宁制造显示屏幕、显示器面板，三星电机制造调音器、相机镜头，三星sdi制造显示晶片，任何的创新都可以在三星手机上整合，这是一个系统工程的保障，当你创造了系统工程以后，一切都在运转，运转到最后，你可以席卷全球，超日赶美。
远观企业营销 16 缺乏长远愿景的中国本土企业，放手博弈海外市场
八年前，中国北方的一家制造企业在华盛顿特区附近的马里兰郊区修建了一家工厂，但在为技术人员申请签证时遇到了麻烦。于是该公司向州长寻求帮助，在等待了一年之后，终于有人建议公司找位律师而不是政界人士帮忙。虽然熟练工人最后获得了赴美签证，但工厂却因人力问题而不得不关门大吉。
中欧工商管理学院（ceibs）管理学教授梁能上周陪同30名企业管理人员与沃顿教授和九家美国企业的管理人员进行了战略探讨。他指出，〃在中国，『政府』是掌管大小事务的父母官，所以公司在遇到签证问题时会向州长求助。这些管理人员来美的目的之一就是了解美国企业的运作方式。〃
梁教授说，上述那家企业就是在美国生产和销售羊『毛』衫制品的王子羊『毛』衫公司。〃虽然在中国生产，然后出口美国的方式更能节约成本，但为打开市场起见，该公司还是斥资500万美元在马里兰商业园区修建了厂房。厂房设施的前半部是展厅和办公室，后半部则是生产车间。该工厂最后还是关门大吉，究其原因，除签证问题外，还因为有经理卷走客户资料，离开公司自立门户。不幸的是，王子公司对在美国运作企业知之甚少。〃
由于中国的劳动力成本仅为美国的百分之几，美国企业近年来蜂拥进入中国市场，建立制造工厂和经营其他业务。而原先固守本土市场的中国企业现在也开始大举进攻美国和其他市场。北京的联想集团2004年收购ibm个人电脑业务或许就是最明显的例子。
梁教授指出，尽管联想的收购行动获得了成功，多数中国公司对外国市场仍然缺乏了解。譬如，许多公司的定价和营销策略都还处于初级水平。〃我们在参观先锋集团时发现他们推行两大理念，一是在全公司进行统一的品牌营销，二是聘请专业的咨询人员，但多数＇中国＇公司都还不能接受这样的做法，同时也还不习惯为沟通联络等无形的东西聘请专人。〃
冗长的供应链是阻碍企业成长的又一大拦路虎。他说，〃中国地域辽阔，基础设施仍在建设之中，所以在我们的供应链中，产品从制造商到零售商要经历多层环节。工厂将产品出售给当地的小批发商，小批发商将产品交付给其他的小批发商，然后产品到达各地分销商手中。供应链中的各级自然会蚕食掉部分利润，所以当消费者最终买到商品时，其价格已经相当昂贵。我们在参与全球竞争时就不能沿用这种方式。〃
缺乏长远愿景
尤尼森营销咨询（上海）有限公司（unisono）的业务拓展经理王旭路（音译）指出，除被欧美接受的现场营销研究外，最佳惯例也是中国新近流行的理念之一。她说，〃最佳惯例和零售客户联络在中国仍然是相对较新的事物。〃但它们在百事（pepsico）和联合利华（unilever）等全球企业中早已存在。现在我们要把这些理念推广到中国本土企业中去。〃
沃顿…中欧教育项目的最后一站是哈拉大西洋城的赌场酒店。哈拉大西洋城业务负责服务战略的副总裁瑞吉。弗里伍德（reggiefullwood）和负责哈拉、巴利（bally）、乐之船（showboat）等赌场市场营销的副总裁杰尼。霍拉德（jennyholaday）与各位学员进行了交谈，并就整合公司文化、客户关系管理，以及在高度管制的行业向新的海内外市场拓展展开讨论。赌场的母公司哈拉娱乐公司最近以90亿美元的价格收购了凯撒娱乐公司（caesarsentertainment），收购方式是现金、股票加上承担凯撒的债务。
在此次行程即将结束之际，鲁宾斯坦对一周的活动做了总结，指出学员已经目睹了跨越各行业的各种商业模式，而每种模式都与各个行业所处的不同环境相适应。
为加强学习的收获，学员们围绕共同的主题畅谈各自的感悟。一名管理人员指出，高效的数据管理和挖掘对企业的成功至关重要，此外，研发、技术和客户关系管理的综合也产生出重要的竞争优势。另一名学员表示，〃行之有效的客户关系管理可以提升企业的名誉，而企业名誉的提升又会提高客户的满意程度并推动收入增加。〃回忆起参观制『药』公司的时候，一名中国学员指出，在员工中灌输公司的愿景和价值是个长期持续的过程。他说，〃公司的最高管理层必须为此做出努力，而该过程也必须成为公司行为中显著可见的组成部分。公司应该出台政策积极鼓励创新。〃
鲁宾斯坦说，〃美国运通可能是追求创新的最极端的例子。该公司的产品只有一种，那就是信用卡，但它始终坚持重塑自我。战略对企业的意义重大，但如何执行战略也是必须考虑的问题。〃
当学员乘坐的汽车沿着大西洋城的公路疾驶时，车窗外五光十『色』的赌场鳞次栉比。来自江铃的学员陈先生透过彩『色』车窗望着外面飞驰而过的汽车说，〃我在中国开车的时候，看到路上成百上千的汽车几乎是如出一辙。而在美国的公路上，我还没有看到完全相同的两辆汽车。我想这就是我们此次美国之行学到的精华所在。〃
远观企业营销 17 吸引力在哪里，海信为何要九亿天价“狂赌”科龙
对于海信收购科龙；一位家电业人士的评价是一个字：抢。其实认同上述评价的业内人士不在少数；在他们看来；海信在二个月内；即完成了从考察到签定收购协议的复杂过程；实在有失草率；特别是科龙这样的问题公司；〃这几乎无异于赌博〃。当然；对于海信九亿元的天价；也令诸多家电企业相当不爽。有业内人士称；海信的报价；绝非仅仅是对科龙股权价值的评价；很大程度上是在排挤其它的收购对手。海信这样做是明摆着不给任何人一点染指科龙的机会。
股权价值因人而异
科龙的股权有没有价值？当然有；这一点很多家电企业都承认；毕竟科龙在冰箱、空调产业上的市场占有率有目共睹；其巨大的品牌影响力也相当诱人；但问题是；对于诸多家电业巨头来说；科龙的股权价值不仅仅是所对应的资产；更关键的；是科龙的资产与本企业现有资产的互补『性』有多强、协同『性』有多大、整合潜力有多广。后者对于科龙价值判断的影响很可能较前者更大更重要。也正是因为这一点；导致了家电企业间对科龙股权价值评判的悬殊。
科龙是国内目前规模最大的制冷家电企业集团之一；冰箱年产量800万台；空调年产400万台；在国内冰箱业稳居一线品牌；空调方面也仅次于格力、美的、海尔三大品牌。作为白『色』家电业龙头企业；科龙电器2004年实现销售额84亿元。
整合科龙这样资产庞大却问题重重的企业；自身实力一定要强。否则不仅科龙振兴无望；很可能还会殃及自身。从目前国内家电企业年销售收入来看；排在第一位的是海尔、第二位是tcl、第三位是海信、第四位是长虹。与这四家相比；其它家电企业的整体实力还略逊一筹。因此；早在科龙陷入困境之时；一位家电业的资深人士就对记者称；国内有实力重组科龙的不会在上述四家企业之外。
但具体到每个企业；却又各不相同。对于海尔而言；本身在冰箱、空调产业上的实力就相当强；特别是在国内市场上；已经跻身于一线品牌；如果此时收购科龙；固然可以提高市场占有率；但其互补『性』却相对较弱；如何在原有已然巨大的生产能力上；继续满足科龙的〃胃口〃；其挑战『性』相当大。此前海尔试图收购美泰；就已经显示出；海尔眼下最关注的；是海外销售网络；收购科龙至少不会是海尔目前最急需的。