远观企业营销- 第3部分

　　　　在开拓国际市场的过程中，新科采取了一系列国际市场本地化策略。其中包括高薪聘请当地销售人才作为销售经理、打通沃尔玛、bestbuy等当地零售渠道。同时采取国外市场国内化策略，取消当地代理商模式，采取总部和当地销售经理直接沟通、管理的方式，借此避免代理商模式带来的资金风险。

　　　　为了打开局面，新科选择了移动dvd作为敲门砖。当时美国市场上日本品牌的移动dvd贵的要1399美金，便宜的也要899美金，而新科同样『性』能产品仅卖799美金。『性』价比的优势使新科打入了国际销售渠道，并大受欢迎。

　　　　

远观企业营销　5　新科电子再次转型，从碟机巨头向液晶的战略转变（2）

　　　　樊文建认为，对于新科而言，移动dvd的成功，其意义并不仅仅在于国际市场的开拓，还在于其对新科转型带来的影响。

　　　　从1999年开始，传统的碟机行业整体利润开始下滑。新科开始酝酿转型，同时提出以“相关产业有限多元化”作为转型方向。

　　　　在这个背景下，消费大量『液』晶原料，使新科与夏普、飞利浦等『液』晶屏制造商“感情大增”的移动dvd的成功使新科很自然地把产业链延伸到了『液』晶相关领域，也就是现在的车载『液』晶显示系统、『液』晶电视、『液』晶卫星导航器（这些都是新科目前的核心业务）。

　　　　于是，2003年起，新科开始批量生产『液』晶电视，形成了移动dvd、车载『液』晶显示系统、『液』晶电视三大『液』晶产品阵容。

　　　　当时，这些产品并没有涉及国内市场，直到2004年9月，在国际市场上产业链转型成功的新科才开始进军国内市场。

　　　　转型之『惑』？

　　　　新科转型并非一次。

　　　　中国曾经是全球最大的dvd生产国，鼎盛时期拥有数百家dvd生产企业。2002年以后，以松下为首的6c联盟和以飞利浦为代表的3c联盟开始向中国追讨大笔专利费。巨额专利费和频繁的价格战使产量占全球市场90％的中国市场大受冲击，行业利润不断降低。

　　　　随着传统dvd行业的没落，缺乏核心技术的中国dvd企业开始不堪重负，积极谋求转型。

　　　　比如，万利达开始向小家电领域拓展，主攻方向转为可视dvd光盘录像机和可录音的“歌王”dvd两大系列；厦新专注于『液』晶电视和手机；步步高开始做复读机、电子辞典等电子产品；创维、长虹、tcl等19家企业则组成了hvd联盟。以新科、上广电为代表的老牌碟机企业开始力顶拥有自主知识产权的evd，同时，新科先后向洗衣机、空调等白『色』家电领域转型。而在此过程中，由于行业利润转薄等原因，新科曾先后淘汰dvd、洗衣机等业务。

　　　　此次转型，新科除了保留利润率占其利润总额35％的空调业务和evd业务外，将其主要精力投向了『液』晶领域。樊文建介绍，新科『液』晶战略中国计划目前开始全面启动，计划在数年内成为『液』晶电视的主流品牌。

　　　　每一个产业都有一个发展周期，发展的高峰过后往往是低『潮』。据国务院发展研究中心的家电行业专家陆刃波预测，『液』晶产品尤其是『液』晶电视的高峰期极有可能在今年出现。那么，高峰过后的『液』晶电视会如何发展？在『液』晶投下重注的新科又将何去何从？

　　　　今年1月，夏普日产能500枚的龟山第六代lcd生产线开始量产，该生产线8月份以后将提高到900枚；索尼、三星合资创建的“s－lcd”工厂计划今年开始批量生产“第七代”lcd面板，估计月产量可达6万枚；随后，这两家公司将于今年7月再度联手，共同建立“第八代”lcd显示面板制造厂；日立与松下也迅速做出反应，决定2006年共投资1000亿日元，共同设立生产用于电视机的30英寸级大型lcd面板的第6代lcd生产线……

　　　　陆刃波分析，上游厂商的大规模投资将使原材料价格大幅度降低，随之而来，终端产品价格有望降低，从而使产品市场份额占有率扩大。根据国务院发展研究中心的统计数据，2005年平板电视的销售量在120万台到200万台之间，其中『液』晶电视的销量占据平板电视60％左右的份额。

　　　　尽管『液』晶电视发展迅速，今年甚至有望达到发展高峰，但是，由于『液』晶电视属于高端产品，在短暂几年内还有相当大的利润空间，因此，陆刃波认为『液』晶产品在短时间内不会发展成像普通白『色』家电一样的微利行业。

　　　　2003年初，介入『液』晶电视的主要品牌不过六、七家，不到2年时间，『液』晶市场的竞争者已不下20个品牌。

　　　　『液』晶的竞争日益激烈，新科的转型前景如何，还是祸福难料。

　　　　“我们只有迎难而上，依靠创新来生存。”樊文建说。

　　　　

远观企业营销　6　从营销看湖南IT业现状：藏在抱怨与牢骚中的机遇

　　　　提起湖南的it业，长沙的电脑市场，业内也好，一般消费者也罢，总会要提到几家电脑卖场和朝阳路。现在，几家新的卖场又进入了，告诉人们的是长沙的it业一片欣欣向荣。长沙的it业是在不断完善，在向前发展。但是竞争也同样是激烈的。业内各it企业都在讲你死我活，讲竞争法则。这种竞争摒弃了合作，抛弃了共同发展，只有竞争。在这样的环境下，竞争者什么手段都可以用上来，已经背离了道义与道德。是否让我们用第三只眼来猫一猫这种竞争。

　　　　曾经有一家it厂商的营销经理在一次与媒体的交流会上讲，“我们公司是国有企业没有贷款，我们公司准备上市，只是在选哪儿上市而已；我的渠道就是我们公司的核心能力，特别是我湖南的销售渠道就更是我们的核心能力了；公司新产品推出后我就要找新的经销商，老的渠道就要淘汰。”我们不谈他的贷款与上市融资的逻辑关系有何不对；不去分析他的目的『性』；只是来说一下长沙的it营销环境。

　　　　湖南it产业是一个以长沙为中心、以it卖场为主导的营销型产业。而在湖南it市场上转悠的主要是it卖场、经销商、零售商、几车几人的物流公司，这构成了湖南it产业营销链。这个链条只是营销的通路链条。没有研发机构，没有组装厂商，没有零配件供应商，只有占优的it卖场和几千家经销商、零售商。湖南的it产业因此也就只能是以it卖场为主导的营销产业。这里占支配地位的是卖场，而经销商和零售商实力偏弱，处于从属地位。虽然在长沙，随着几家新卖场的进入，经销商与零售商讨价还价的能力提高了，可是又冒出了一个问题：除了到卖场我还能到哪里；除了选择哪家卖场外，我只能待在卖场。卖场有着绝对的控制力，只是甲卖场与乙卖场控制力不同而已。

　　　　一个完整的产业应是研发，生产，销售相一体的产业链。在这其中又有与生产配套的设备供应商、零配件供应商；还有与销售配套的流通体系。发展一个产业不是说硬要做一个完整的上中下游产业链，在社会分工如此细化的时代做整个产业链也不现实。但我们可以做好其中的一个环节，一个节点。要做的是一个产业的节点控制，掌握产业链的控制权。如以销售中的一些环节与流程控制研发、生产。这要求我们的销售要有核心竞争力，这种核心能力要是不可复制的，这才能谈得上控制。我们总说湖南的it业处在产业微笑曲线的右嘴角，最美最肥，可是控制权却在『露』出牙齿的嘴唇上，厂商控制着经销商。

　　　　如果你说到长沙的it经销商没有核心能力时，一定会被吐泡沫渣子，反驳你：我的渠道怎样，我的人员怎样，我有铺面怎样，我还有厂商资源。可现实就是如此：除铺面位置不可复制外，其他都可以随时克隆。同时真正好的铺面却掌握在卖场手上。既然我们没有核心能力，没有控制能力，那我们就老老实实地做分销，做零售也不错，暂时不考虑谁控制谁的问题了。可是长沙的it环境恐怕我们还得想点办法。长沙有近三千家it经销商、零售商，真正有实力的只有那么数得着的几家，其它的都是“老子的队伍才开张，几个人来几杆枪”，天天开铺面，时时等关门。随着湖南it业的繁荣发展，湖南的it企业不是在向少数有实力的企业集中，而是在扩散、化整为零了。有的企业一个部门一个部门的走了，在外拉旗杆立山头，成立了许多小的企业，与原来的东家竞争，it企业自己在培养自己的竞争者。

　　　　很多企业老总也因此视自己的优秀员工和骨干为潜在威协和未来竞争对手。于是整天向员工灌输《把信送给阎罗王》，宣扬《水煮三个胡萝卜》或者《天堂文化》。我们的员工接受了吗？该走的时候还得走。要知道，进入it创业的门槛实在太低了。在it行业创业的风险要远低于我们的心理承接能力。几个人几万块加上手头上的一些客户资源，厂商资源，租间办公室、一个铺面又是一家公司了。如此，为了快速收回成本，各种放水和假货就式样翻新了，还要不停的打一枪换个地方。这样，湖南的it小企业能不多能不烂吗？所以湖南的it企业很难做大。到一定时期发展到一定规模就得拆零了，除非提高进入的门槛。可是，在没有核心能力支撑的零售、分销上，进入门槛本就低，这是很难改变的。既然我们难改变这一现象那就防吧！

　　　　

远观企业营销　7　从营销看湖南IT业现状：藏在抱怨与牢骚中的机遇（2）

　　　　因此在我们分析竞争对手时除了把市场上经销同类产品的人作为对手来分析外也把自己的员工作为一个潜在进入者来分析了。其实我们要分析竞争对手还有上下游的讨价还价能力（如厂商与卖场），以及经销替代品的企业。这样看来，我们的竞争对手已经够多了，如何留人如何培养核心团队，