由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。
3。进行〃目标管理〃的工具
看板必须附在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产。据此，作业现场的管理人员对生产的先后顺序能够一目了然，很易于管理。
4。改善的工具
主要是通过减少看板的数量来实现。看板数量减少意味着工序间在制品储存量的减少。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良产品，根据看板规则〃不能将不良品运往后工序〃，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工。由此可立即使问题暴『露』，从而必须立即采取改善措施来解决问题。
看板有若干种类，看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定看板的使用方法，生产就无法正常进行。
所以从看板的使用方法可以进一步领会jit生产方式的独特『性』。看板使用方法如下：
1。工序内看板
看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板，然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产；如果摘下的看板数量变为零，则停止生产。
2。信号看板
信号看板挂在成批制作出的产品上。当该批产量的数量减到基准时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。
3。工序间看板工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该部件被使用后，取下看板，放到设置在作业现场的看板回收箱内。回收箱内的工序间看板表示〃该零件已被使用，请补充。〃
4。外协看板
对外订货看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次进行生产的生产指示。
使用过的看板（即工序间看板和对外订货看板）回收后，按工序或按协作厂家的再分发，其工作量有时会很大。由此，在丰田汽车公司的一些工厂里，设有专门的看板分发室，将看板上的有关信息用条形码来表示，然后用计算机来区分。
丰田汽车公司的jit生产方式，通过严密的生产计划与控制达到适时适量生产，将丰田生产过剩引起的消耗减至最少；通过弹『性』配置工作人数，根据产量随时调整人员，将因人员过剩而引起的消耗减至最少；通过看板管理，使复杂的生产线能有条不紊地按计划进行。
丰田汽车公司以严密的管理和优异的产品质量在国际市场上立稳脚跟，其〃皇冠〃、〃凌志〃牌轿车已成为世界名牌，丰田汽车公司更是打出了〃车到山前必有路，有路必有丰田车〃的广告语，显示了其豪迈与自信。
22奔驰汽车公司的管理
德国奔驰汽车素以高质量闻名于世，成为富豪级人物垂青的名车，成为身份的象征。奔驰汽车公司更是打出厂有谁发现在半路上抛锚的奔驰汽车，本公司奖励一千美元〃的广告词，显示了对汽车质量的高度自信。
奔驰汽车的高品质，离不开公司内部严格的生产管理。
（1）先进的管理手段
计算机系统在企业内无处不有，企业的全部生产经营活动均在计算机系统的管理与控制之下。仅在汽车生产线上，就同时有几套计算机管理系统在起作用，如自动生产线监控系统，装配控制系统，生产编制系统等。
在材料管理上也是如此。奔驰公司每日消耗材料价值200万马克，但企业却只存有二天的贮存量，这除厂要有一个良好的外部供货市场外，没有先进的管理手段是不可想象的。企业库房管理基本上全部自动化，材料的人库的出库均由计算机控制。
汽车生产完全是根据订货和用户的要求进行的。由于用户的要求原因，对同一个部位的同一零部件的供应和安装要求也不同。例如：有的用户要求汽车的颜『色』是黑的，有的则要求黄『色』的；有的要求车镜是椭圆形的，有的则要求是长方形的。在如此大规模的生产中，如果没有一个有效的计算机管理和控制系统，对这些不同的细小要求绝对是无法满足的。
在办公室，在生产库间，在库房里，计算机终端随处可见。任何一个人都可以通过近在飓尺的计算机终端获得自己所需要的信息，并把自己的信息传递出去。
（2）严格的管理秩序
德国人严谨的、讲求秩序的生活态度在企业管理中表现得尤为突出。在奔驰公司，管理等级十分森严，不允许有越级行为。这不仅指下对上，也包括上对下。因为他们认为，越级是没有道理的，是对正常管理秩序的一种干扰。
因此，在奔驰，你见不到领导下基层，见不到工人找领导，一切都按既定的管理秩序进行，一切问题都在该解决的层次得到解决。
（3）明确的职责
在奔驰公司，不仅任何工作都带有一定的技术『性』，都需要一定的上岗前的培训，而且也没有一件工作是无人负责，没有一个人的工作职责是不明确的。
例如：灯泡坏了马上有人来换，设备坏了有人来修；环境卫生有专人打扫。在这里，你看不到偷懒行为，因为这是不可能的，但也看不到高涨的工作热情和助人为乐的精神，因为这是不需要的。工厂的节奏是固定的，一切都按步就班进行，不允许慢，也不允许快。
（4）模特排时法
即把『操』作中的动作因素和时间消耗因素结合起来研究，寻求最佳的工作程序和最佳的『操』作方法，并使之规范化，进而确定动作的标准时间消耗。在企业现有的生产技术组织，不增加时间，达到提高劳动效率的目的。
模特法的基本内容是，把人在生产中的动作，归纳为对个，以手指动作为基准，每一个手指动作定为一个模特。其它的动作，都定出相应值。如果要得知生产a产品的定额时间，只要把生产过程中各个动作的模特相加，乘以0。129秒就可以了。在实际应中，只要去掉多余、重复、无效的动作；每个动作都能符合动作经济原则，必要的配套措施能够跟上，模特法所定时间消耗标准完全可以达到。
奔驰公司正是通过如上的生产管理、将成本降到最低，极大提高劳动生产率，并使产品质量始终保持世界前列。该公司的先进管理方法，值得我国企业借鉴，探索适合我国国情的管理方汉，对于提高我国企业的市场竞争能力将大有神益。
成功管理的原则 第2章 战略管理（1）
运筹帷幄之中，决胜千里之处23战略管理的一般过程
战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体分为两个阶段：战略规划和战略实施。
战略规划包括以下各方面的决策：
（1）规定的使命。
（2）制定出指导组织、建立目标、选择和实施战略的方针。
（3）建立实现组织使命的目标和短期目标。
（4）决定用以实现组织目标的战略。
汤塞德巴·艾维斯汽车租赁公司的宗旨表述为：〃我们期望成为汽车租赁中发展最快，赢利最多的公司〃。
当洛克菲勒想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。
我们看一下当代橡胶轮胎行业4家大公司现行的各不相同的战略规划。
（1）固特异轮胎橡胶公司是世界上头号轮胎制造商，尽管这个行业增长缓慢，生产能力过剩且价格竞争激烈，固特异还是把大量资金投入这一领域。固特异公司在通过工厂现代化的降低成本和提高产品质量方面，在开发研究更多的优质轮胎方面，在通过营销和广告以建立消费者和经销商的偏好方面，都作了大量投资。
经过各方面的努力，该公司的市场份额增加了，但是，这个较高的市场份额要转化为较高的利润还需要相当长的一段时间。
（2）法国米切林公司是世界上第二号轮胎制造公司。该公司通过不断创新而成为行业的领先者。米切林公司发明了一种钢带子午线轮胎，这种轮胎比同类竞争产品更加耐用。米切林公司持续不断地发明优质轮胎，其产品质量拥有极高的声誉，这使它有条件把产品的价格订得比竞争产品高些。
尽管该公司最近为扩大市场份额而降低了其产品价格，但它们仍能通过不断的技术创新保持其市场领先地位。
（3）尤尼劳亚尔公司在轮胎行业中排行第四位。该公司选择了跨行业的多样化道路。它最强的攻势是两项非轮胎业务：农业用化学制品和塑料制品。这两项业务约占该公司总销售收入的33％，其利润收入占公司总收入的75％，尤尼劳亚尔公司已经放弃了制造水龙软管、内胎和高尔夫球的业务。
但是，有关该公司的核心部门，即国内轮胎事业部应该做些什么问题依然悬而未决，这使该公司领导层忧心冲忡。尤尼劳亚尔公司是通用汽车公司汽车轮胎的主要供货商，但是由于轮胎行业增长缓慢（其年增长率不到2％），同时价格急剧下跌，因此，只要有合适的买主，尤尼劳尔公司准备出售它的轮胎业务。
（4）阿姆斯特朗橡胶公司是美国第六大轮胎制造商，它决定专门为换胎市场提供轮胎。该公司在挖掘和开发专门的市场空缺，诸如周末旅游汽车和农业设备车辆的轮胎方面显示了高超的技巧。阿姆斯特朗公司通过战略规划找到了有利可图的细分市场和它的营销计划过程，通过这些争取在所选择的每一个细分市场上获得领先地位。
上面4个公司都是显示出了对于不断变化的环�
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