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掌握消费者需求动态，进而调整产品构成，适应市场需求，其产品才能在竞争激烈的市场中找到立足之地。
经历了130多年历史的诺基亚，从北欧寒冷的芬兰走向了世界，从传统的工业迈向高科技的通信领域。诺基亚一贯认为：移动通信的生命力在于不断创新，要在激烈市场竞争中生存下去的惟一途径就是永远走在别人前面。
诺基亚之所以能够向广大用户提供最先进的通讯技术，是源于对人类需求的最深刻的观察和研究。诺基亚〃科技，以人为本〃的指导思想，一直贯穿着诺基亚的成功之路。
诺基亚公司近年来的飞速发展，首先归功于诺基亚舍得在研发（r＆d）上花钱，全公司有三分之一员工从事研发工作。诺基亚在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在技术发达的美国集中建立了6个研发中心。
这些研发中心从1996年起就在开发2005年的产品。遍布世界各地的研发中心构成一个全球合作网络。正是借助了这个网络，诺基亚才能够保证对技术发展做出快速响应，确保了诺基亚在技术上的领先地位。
诺基亚在技术上的领先也确保其在满足消费者需求，不断推出新产品方面占有主动。诺基亚在移动电话与互联网的结合上投入巨大精力。新一代的手机传来的是立体声话音。符合你阅读兴趣的个『性』化新闻。会说话的电子邮件，还有看得见对方一举一动的电话会议。届时，〃天涯若比邻〃将成为现实。
消费者的潜在需求：随时可以通话，随时接收有价值信息，不仅有声而且有形、随时上网等等，都将…一得到满足。
诺基亚公司犹如一个极富天赋的创造者，总是生气勃勃且不断创新。满足消费者的各种需要。它的技术和产品代表的是创新和未来，领导了整个行业界的『潮』流。
企业必须认真研究不断变化的市场环境，开发研制新的产品，才能保持旺盛的生命力。
美国通用汽车公司（gm）号称世界第一大公司。1999年《财富》全球500强排行榜，通用汽车以1613。15亿美元的营业收入雄居500强榜首。
然而，在20世纪80年代，通用汽车却不得不面对严峻的挑战。由于70年代，石油输出国组织（opec）控制石油产销，大幅度提高石油价格。使世界各主要石油进口国生产成本大大提高，进而引发全球『性』经济危机，二战以来资本主义国家发展的黄金时期结束。
石油价格大幅上升，导致汽油价格的提高，这对汽车行业是一个新的挑战。但通用汽车总裁弗雷德·斯隆却没有看到此点，继续生产美国传统的大能量，高油耗汽车。而且公司内泛滥着一种自满的情绪。无论是公司高级管理还是普通职员都认为〃他们的公司是美国工业界最好的公司。〃企业的创造『性』被扼杀，日益陷于僵化的境地。这无疑是一个非常危险的信号。
而早在70年代，精明的日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质，低耗的小型汽车攻人美国市场。日美〃汽车战〃进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨，汽油供应紧张的机会。发动了强大攻势。日本汽车总产量首次超过美国。
在美国市场上，销售的汽车有1／4以上是日本制造的。美国汽车业老大通用汽车没能幸免于难。1981年，年销售额达840亿美元的通用汽车。亏损达76亿美元，这是它创办60年来首次出现亏损，美国朝野震惊。
罗杰·史密斯受命于危难之际，对通用汽车公司进行大刀阔斧的改革。
在几个月内，通用汽车公司提出了一份大胆的计划……〃土星计划〃。这项计划起初仅仅是为了发展〃未来汽车〃而构想的。按惯例，新车要先由技术部门设计，然后交予生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4…5年甚至更长的时间，这显然非常被动。
公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车。这种车在80年代中期以6000美元左右的价格出售。与日本公司争夺市场。史密斯通过创建一个全新公司来设计制造土星车，并通过一种新的销售网络出售。
于是，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们的要求输人土星销售网络的计算机内，真正地做到根据顾客需求进行生产。订单可以同时送到各工作及供应商处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上。
这一不需任何官样文章的系统意味着顾客可以在几天或几周内，而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做也不例外。使通用汽车公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。
顾客买到的车完全是自己选择的〃个『性』化〃汽车，而不是从经销商手中得到的存货。这样做的目的在干使通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾。这一转变是通用汽车公司经营思想的根本转变。
通用汽车公司通过调整产品策略，完全根据顾客需求设计产品，开拓出一条产品设计的新路。在土星计划揭幕两个月后，史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组，旨在使公司更富于开创『性』，更能适应市场变化。
通用汽车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次。保证了全体员工〃参与管理〃，使企业更具活力。进入90年代，通用汽车发展迅猛，于1996、1997、1998、1999年连续赢得全球五百强榜首之位。
5需求预测与产销战略
企业生产的产品只有最终被消费，才能实现其价值。因此，企业确定产量，必须对本产品的需求情况加以预测。在很多情况下企业往往是〃被动〃的，只是满足已经提出的需求，并不企图去改变需求。
一个新建的资本下，雄厚的企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。
而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其新产品有很大需求量。它的主要问题是如何尽量地增加产量和获得扩大生产所需的资金。
第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品分工厂相对协调，各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大，每个企业仅能获得合理的利润，并且本身能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。
企业总是力图改变下列因素以满足需求，这些因素为：劳动力的多少、存贮水平，生产率、订立分包合同与产品品种的搭配。
而在大多数情况下，企业却在影响（改变）环境和适应环境两方面都起着积极主动的作用。例如：企业可以主动影响需求量，或选择一个非同期的产品搭配方案，或者对某些定货缓期交货。
在需求量小的时候，可以通过降价，加紧推销，采取各种刺激、鼓励办法与搞运动等方法来增加销售量。vcd在机型提高的过程中，对旧机型产品大幅降价，有利于刺激需求量上升。高档酒店也大都通过折扣方法来招揽顾客。
通过选择非同期『性』的产品，有可能稳定生产设备的负荷。虽然在冬季也可以借助于削价和别的刺激办法，来提高对空调设备的需求，但更好的方案是在销售淡季改变品种，如生产家用取暖用具。缓期交货，对保持生产稳定『性』是很理想的。它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限。
在某些情况下，顾客不愿等待；有时，即便交货期比预定的要来得短，顾客也还要求提前交货。所以销售人员的一项重要才能，就是如何能说服订户乐意接受一个范围变动较大的交货期。此外，还可以采用一些刺激办法来影响用户，如打折扣和采用过早交货与延期交货处以罚款的条款等。
对需求的预测是一项复杂而又对精确度要求较高的过程。
为了拟订生产计划中的产量，首先必须对需求进行预测，这是计划的基础。有了这种预测就可以规划所需人力、材料，生产率和储存水平。
预测方法有两类。一类是统计方法，它包括数量分析。另一类是主观的或直觉的判断方法，它主要依靠估计和判断。
统计方法认为：历史资料可用来预测未来，并可运用过去的数据预测未来的需求量。判断的方法要采用如下手段：顾客的调查，销售人员的估计，与经济或消费趋向间的相互关系，技术进步以及舆论方面。实际上这两类方法经常结合起来运用。一种预测的方法是先进行统计预测，然后根据那些导致偏离历史发展趋势的影响因素来作修正。
或者是相反，先抛开企业历史资料进行预测，然后把它与统计分析进行比较，以确认或说明其中的重大差别。
6预测
应用过去数据作预测的最通用而又较方便的方法是简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法与回归分析法。这些方法使用方便，管理人员只消应用一台计算器就足够了。
即使是技术复杂而又费钱的预测方法，如复杂的曲线拟合，时间序列分析或蒙特卡罗模拟方法，在运用时也同时要依赖以下因素：市场的大小、潜在的利润，现有的分析人员。
1。简单移动平均法
当对产品的需求不具有迅速增长之势和季节影响时，可用移动平均法来消除预测中的随机变量。虽然移动平均值常常是〃有中心的〃，但是它可以较为方便地通用过去的数据直接作下一时期的预测。
2。加权移动平均法
在简单移动平均法中，把构成移动平均数据基础的每个要素，都视为具有相同的效果。而在加权移动平均法中，允许在每个要素上进行加权，且所有权数之和为1。加权移动平均�