坦顿的一名高级经理这样解释它们的哲学：〃它主要阐述我们在挑选职工和培养经理方面怎么和怎样做。〃它的一名员工说：〃这儿有许多不成文法，但这儿也有很大的自由让你脱颖而出。〃
坦顿公司管理哲学全神贯注的态度表现在公司的各方面，最明显的是其没有正式的组织图，完全靠一种文化力量来维持正常运转。
2。英雄人物
在坦顿公司中，常会树立英雄。吉姆·德雷比格便是坦顿公司的英雄。〃吉米是公司的真正象征。他是一个信号；表明这儿每个人确实是一个人。他试图使你从到这里的第一天起就感到自己是组织的一部分。〃
德雷比格和坦顿连续10型计算机……公司的若干产品……共同笼罩在英雄的光环之中，成为公司的样板角『色』，照他的样子做，人人都可以成功。并且作为公司的象征，坦顿连续10型计算机隐喻着公司〃共同工作〃的哲理。英雄人物代表了公司哲学。
英雄人物对于成年人意义是重大的，他的成功成为人人可望且可及的，英雄人物就成为成功行为的一种象征，且能提供一种在组织内部的持续影响。托马斯·沃森在ibm、威廉·库琅·普罗克特在普一甘公司的价值观至今仍在为他们所建造的伟大的组织提供精神凝聚力。
德雷比格不是公司惟一的英雄人物。在坦顿公司〃我们最杰出的人物〃的告示牌上，定期表彰那些有成就的职工，坦顿不断地挖掘新的英雄人物，如果没有新的英雄人物不断地出现，老的英雄人物也就会逐渐成为神话，从而失去其激励作用。
3。象征『性』行为的作用
坦顿公司每个星期五下午为全体员工提供在公司的〃啤酒欢娱〃，这一形式使职工在忙碌一周的工作之余精神得以放松，尽管它没有真正的目的，也没有规则，娱乐却以多种多样形式把人们联结在一起。人们尽情地开玩笑，戏谑，脑力激『荡』，甚至无意地把话题扯到了公司策划上，这一形式以一种轻松的方式消除了人们之间的冲突，并且创造出新的想法和新的公司价值观。
有强烈文化的公司还善于在它们的公司生活中创造行为的礼节和仪式。因为礼节和仪式赋予文化和具体的、有凝聚力的形式。坦顿公司的招聘过程显然也是仪式化了的，在进行挑选职工面试时，可能人选的人被三番五次地召去面试，这些面试被安排得像是〃审查〃。这样，如果他被录用，说明他是够资格的，他会为此而感到非常荣幸。
德雷比格本人每次都出席欢迎新员工的仪式，并解释公司的动机和信任、哲理，他的出席更增强了员工被吸收到坦顿公司工作的荣誉感，这种荣誉感激励着员工对公司的忠诚和责任。一个人受到了足够的重视，他是没有理由不尽职尽责的。而且，他会努力工作作为对公司的回报。
仪式体现在各方面，这体现的就是公司真实的价值观。并借此把公司的价值观传达给员工，而典礼则是对员工的精神洗礼，使员工凝聚力更强。
坦顿公司的成功在很大程度上可以说是企业文化的成功。强烈的公司文化，使公司与员工产生了结合力，并激发了与众不同的高水平的生产力。
56企业文化的功能体现
企业文化的功能主要体现在下面几方面。
1。引导功能
企业文化对企业整体及员工个人的价值取向及行为起着导向作用。企业要形成整体的价值取向，规范标准需要个体的〃支持〃，即个人的价值取向与企业整个一致，如果出现背离情况，企业文化会帮助他纠正，使之自觉调整自己的理念及行为规范，靠近并符合企业目标。
2。提高凝聚力
凝聚力是一种结合力，它能把全体员工团结起来，调动一切能够调动的力量，促进目标的实现。企业文化实际上是企业全体员工共同创造的群体意识，它包含的价值观、企业目标、行为准则等内容，均寄托了企业全体员工的理想、希望以及他们的前途。如果企业员工在工作中有了共同感，就很容易团结起来，为达到目标而努力。
3。激励功能
激励功能是员工在工作中内心产生的一种要求前进、奋斗的状态。
企业文化管理中，把人当作一切的中心，以为人本，它通过建立一种共同的价值取向及满足员工心理需要来调动员工的积极『性』主动『性』，促使员工为目标的实现不断努力。当然，它也能限制那些不合理的需要。企业文化的激励，是一种长久的激励。
4。约束功能
约束功能指的是企业文化对每个企业员工的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化更注意企业管理中的精神。价值、传统等〃软〃因素，进行〃软〃约束。这种软约束来自于企业文化氛围，群体行为准则及道德规则及道德规范，它会对个体造成很大的群体压力及动力，使企业员工产生心理共鸣，进而调整自己。
这种无形的〃软〃约束比有形的〃硬约束〃具有更强大持久、深刻的效果。
5。辐『射』功能
企业文化不仅在企业内部起作用，营造良好的内部环境，而且也会通过各种渠道对社会产生影响，为企业创造良好的外部环境。
企业文化对外界的辐身渠道主要有两种：一种是宣传，在社会树立了企业在公众中的形象，使企业为外界所了解及认可；另一种是个人交往，企业文化是社会文化组成的一个部分，企业文化或多或少影响社会的发展。
57企业文化也是一种生产力
在知识经济中，文化所起的作用越来越大，没有任何一种经济形态象现在的经济形态一样依赖于文化。
宏观上，文化影响并制约经济发展与产业发展的方向、结构与水平。
中观层次上，文化影响甚至决定『政府』职能部门调控经济运行和经济组织经营管理水平、质量因素。
微观上，产品和服务和价值在很大程度上取决于其中的文化含量。
可以这么说，文化已成为继人员、物质、资金和知识之后的第五大经营资源。
在企业管理中，企业文化是管理要素中重要的因素之一。一个企业的文化反映了它的整体素质及精神面貌，起着统率全局的作用，文化价值观支配企业的经济活动，左右着战略决策等其它各种管理要素的方向。
所以，曾有人这么作出了结论：如果说在工业经济中。文化是一种潜在的生产力，那么在知识经济中，它就是一种现实的生产力。如果谁忽视它，谁就会被社会淘汰。
日本是企业文化创造的第一个吃螃蟹者。
美国在企业管理理论和企业管理实践方面，一向代表世界企业管理的先进水平，直到1970年，仍站在世界前列，独领风『骚』。但是，在第二次世界大战中战败的日本，战后则发扬本民族团结一致、埋首苦干的精神，在经济发展中取得了突飞猛进的成就，并在企业管理实践中，形成和发展了与欧美各国不同的，具有日本特『色』的管理模式，这个管理模式的显著特征是：塑造了突出群体凝聚力和团队精神的企业文化。
日本正是通过这一独特企业文化的有力推动，在缺乏资源情况下，以流星般的速度在战争废墟上异军突起，创造了20世纪60年代经济起飞，70年代安然度过震动世界的石油危机，80年代以经济大国登上世界舞台的奇迹，其强劲风势直『逼』欧美经济大国，引起美国企业界的不安。
毫无疑问，日本的崛起正是依赖于企业文化这种生产力。
企业文化这种生产力体现在哪里呢？
1。形成共同理念
共同理念的形成能创造出一种无形的推动力。
松下从宗教的感悟中明白了很多东西，虽然他并不十分相信宗教，但他却一直在推崇一种近似宗教的企业精神。松下认为，企业的发展应有明确的目标，而这种目标不仅是经营者的圣经，更应成为企业全体员工共同追求的理想，才会有取之不竭的动力源泉。
松下说，企业的使命，就是要不断生产出来像〃自来水〃一样廉价丰富的国民必需品。〃谋求社会全体的改善及进步，为了世界文化更进一步的发展而贡献自己〃的这样崇高的经营目标，每一成就的取得似乎都是向前接近，但事实上又是永远达不到的。
如何把这种目标转化为精神的力量？
松下认为，首先必须形成共同的理念，让理念促进发展。
为此，松下制定了企业的七大精神：
（1）产业报国精神……产业报国已明确写进公司纲领中，身为产业人员，都必须以〃产业报国〃为志。
（2）光明正大精神……光明正大是为人处事之准绳，无论才学多高，能力多大，职位多么显赫，缺乏此精神，不足为楷模。
（3）团结友好精神……团结友好是本公司之信条。无论多么优秀的人才，若缺乏此精神，必是乌合之众。
（4）发奋图强精神……发奋图强是完成使命之关键，明确使命，一步一步朝目标努力奋进，必有所成。
（5）格守礼节精神……人若不守礼节，社会必陷入混『乱』。讲礼貌、守礼节，社会必井然有序，人与人之间才能和睦相处。
（6）顺应同化精神……顺应宗教，与宗教同化。员工需像宗教那样，抛弃私心，包容万物，忠诚尽力为国为民，进入大我境界。
（7）感恩图报精神……这是人类进步之心，只有这样，才能体现自身存在的意义，给社会带来温馨与快乐。
1939年，松下又颁布了经营须知：
（1）经营企业要以〃大公〃为信念，不可存有私心，善尽经营之道，就等于报效国家。
（2）好的经营可造福社会，坏的经营会贻害人类，坚持好的经营，全力以赴。
（3）念念不忘〃顾客第一〃，时时牢记感恩，舍己尽责，回�
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