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日本国际贸易工业部自愿将每年运到美国的日本汽车限制在168万辆以内，每家日本汽车公司配到的配额是根据1976年的销售量决定的，丰口的配额是每年51。8万辆；日产的配额是45。3万辆；三菱的配额是11。25万辆，在三菱的配额中有8。25万辆必须运给克莱斯公司，三菱汤车美中销售公司面临着一个销售上限，每年3辆，在这种情况下，三菱公司的决策层果断提出：到美国设厂！
1985年，三菱汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合资成立〃钻石星汽车公司〃，全占50％股份。钻石星汽车公司生产三菱eclipse， plymouthz lasep和eagle talon牌汽车，结果这些型号的汤车被美国著名的汽车制造专业刊物《汽车与驾驶员》从1989年起连续4年评选为十佳汽车之一。1991年10月，三菱汽车公司将钻石星汽车公司股份全部购买下来。1992年3月，克莱斯勒将持有的部分三菱汽车公司的股份售出以后，持股比例只占这家公司的5。58％。尽管克莱斯勒所占资产份额大幅降低，但是，三菱与克莱斯勒的合作的直很密切。
在卡车制造与销售的跨国经营方面，三菱在美国也取得了很大成绩。1985年，〃三菱fuso卡车美国公司〃成立并开始向美国销售canter和大型卡车。1992年3月，这家公司在美国已拥有139个销售商。
然而在设厂之初，形势并不明朗。mmsa需要一套营销策略来面对市场的不确定『性』，以便使销售和收益均获得成功。在低配额下，公司既要建立一套强大的销售网络，还要解决和美国同行的竞争，产品的低知名度以及新市场存在的文化差异等问题。
mmsa的副总裁理查德意识到，在进口产品市场的激烈竞争中，他的公司所面临的任务是使美国消费者相信三菱汽车具有特别的优点，独一无二。他决定把营销战略建立在显示母公司实力的基础上，而不是使三菱的产品看起来像其他在汽车。因此，对于同一个市场层次来说，三菱所选的产品线和所定的价格在其他日本汽车之上。使三菱在人们心目中比与之竞争的产品具有更多的特点，更多的技术、更多的创新和更合理的价格。根据以上目的，上文中提到的钻石星公司那三种型号的汽车被选中了。另外，mmsa还决定推销小型卡车（小型卡车不包括在自愿限制协议内）
mmsa成功关键在于它的销售网络，理查德想通过几家独家销商来推销产品，在开始的两年里，分布于22个大都市的这些独家经销商推销掉朱怕车占全公司总销额的43％，mmsa的营销售人员和这些商人保持密切联系以保证成功。
作为对三菱公司牢牢占美国市场的一种平衡的做法，1992年，三菱汽车公司重新修订了1991年11日签订的购买美国产品议案，修改后的议案包括以下内容：
1。三菱汽车设在美国的工厂将购买包括克莱斯勒公司发动机和变速器在内的汽车零部件，1994年财政年度，购买费用将达12亿美元，等于1990年的2倍。
2。1994年财政年度，从美国进口的汽车及零部件达4亿美元，比1990年财政年度增长1。6倍。
3。1995年财政年度在日本销售的美国汽车将达6000辆。与此同时，三菱公司早已在美国市场发根发芽发展壮大了。
当双方的利益能以合作伙伴的形式得到共享，就不存在所谓的利益冲突。开拓市场而应注意因地制宜
谁都知道，商品打入海外市场的利润之大，但是进入海外市场的方式要考虑商品诸多方面的因素，让我们拿牛仔服公司进入海外市场为例，由此能得到什么样的启示。
到1980年为止，牛仔服的设计生产成为美国年产出口超过10亿美元的行业。可是，自那以后，美国国内市场对牛仔服的需求量开始下降，竞争愈来愈激烈。
正发一位著名的市场评论家所说的那样：〃一切商品的畅销所导致的最终结果是该商品的过度生产。〃牛卫服的生产过剩，使牛仔服专营商店遭殃，商品库存贬值。存货膨胀、价格下跌、生产缩减，使得美国几个主要品牌的牛仔服生产者，不得不另寻市场，最重要的新市场之一便是欧洲市场。
欧洲人对牛仔服并不感到新鲜，在此数年前，美国利瓦伊公司和布鲁尔公司就曾大规模地在欧洲市场销售牛仔服，欧洲市场的普通（非名牌）牛仔几乎达到了饱和状态。从1980年开始，普通牛仔服的销售额开始下降，1980年春季，布鲁尔公司收到的订货单大量减少，使该公司库存大增，该年第三季度的销售收入与上年同期下降了46％，仅有1130万美元。1980年，利瓦伊公司在欧洲的生产减少了工作日，该公司的一位职员悲叹道：〃轻松的日子一去不复返了。〃
卡尔文 克来因牌、范德贝特牌、乔达契牌和沙牌是美国四大名牌牛仔服，它们分别为普里坦公司、莫加利公司、乔达契公司和沙松公司所生产。这4家公司深知欧洲市场普通牛仔服的市场行情，但都对本公司的产品欧洲市场的前景很乐观。他们从美国市场的销售经验得知：『妇』女最愿意为那些设计新颖、牌名响亮的服装出高价，美式服装在欧洲市场较受欢迎，看来欧洲是一个很有吸引力的市场。但在欧洲市场上，买牛仔服的『妇』女并不多，保及美国的一半。
虽然来自欧洲市场的各种信息产不十分乐观，但四大名牌始终认为欧洲市场对他们的产品有一定的需求，沙松公司的副经理查维茨说：〃大多数牛仔服是与需求档次较低的市场相适应的产品，他们现在的销售正在下降，但是，我们相信，我们的牛仔服能够受档次较高、价格较好的市场欢迎。〃莫加利公司的总经理莫哈姆 莫加利期望在衰退引起的市场震『荡』过后，本公司的产品所占市场份额会增加，他解释道：〃当别人在撤退时，我们则打算前进。〃普里坦公司拉总裁卡尔 罗森说：〃我们期望干出令人难以置信的事业来。〃这些断言是这些营销者们乐观的估计呢？还是准确的预测呢？事实将会来验证，但不管怎样，到1990年底，四大公司已在欧洲设立了他们的分销机构，并取得了初步成功。
乔达契公司是这四大名牌公司中第一个开始国际化经营的公司。截至1990年止，该公司的销售遍及世界上八个国家和地区，1990年的海外销售额达5000万美元，占它全年总销售的1/3。总经理纳加会希望1991年的海外销售额能够比1990年增长2僧。乔达契公司的海外分销售商都是一些大型贸易公司，这些大型贸易公司都能控制住市场销售的价格和数量，如日本的三菱综合商社，是专门进口一定数量的乔达契牌牛仔服的贸易公司，该公司基本上能把市场上的牛仔服的销售价格控制在40…50美元/每套之间。乔达契公司现在一方面关注着欧洲市场的销售潜力，另一方面以『色』列积极投资，建立了一农上型的服装加工厂，同时还在考虑南非的投资问题。纳加会知道，以『色』列分厂的每周生产能力是5000套，而香港的主要分厂每周生产能力达6000套，显然以『色』列的生产成本比香港的生产成本高得多。但是，以『色』列的生产的牛仔服输入欧洲市场不受进口许可证限制和配额管制的，而远东生产的牛仔服输入欧洲市场则是受到限制的。
乔达契公司同其他的竞争对手相比，在欧洲市场上展开促销活动的方案是很谨慎的。纳加会指出，如果欧洲的分销商们能像美要分销商一样，拿出他们销售额的3％作为促销经费的话，那就足够了。他说：〃在美国国内所取得的激动人心的成功经验，同样适用于世界各国。〃
沙松公也毫不示弱。到1990年止，沙松公司已在世界上6个国家建立了他们的海外业务关系，海外销售额达4000万美元，占它全年销售总额的1/5。总经理保尔 格兹希望1991年的第外销售总额与1990年相比能增长一倍，该公司认为，只要能够保护沙松牌牛仔服坚不可破的名牌商标，其它任何形式的销售全作方式都是可以考虑的。它的这种在世界市场上灵活多变的经营作法使其扩大牛仔服的销售份额的努力有可能获得成功。目前，综已同9个国家的29个厂商签订了许可协议，允许他们用沙松牌名生产销售牛仔服，副总经理卡维茨说道：〃我们仅仅是要求他们按我们的颜『色』、款式和商标进行生产，他们甚至还可以不用这些。〃关于产品的质量控制问题，他说，〃我仅同那些有质量保障的厂商签订许可合同。〃在从事国际化生产和经营当中，会遇到许多问题，诸如关税、配额、工会和民族自尊心等，但沙松公司认为他们已找到了解决问题的办法而且是唯一的，即一切依靠许可方的当地厂商去应付。卡维茨说：〃在法国，我们的产品被认为是由法国国内生产出来的，在美国，我们的产品是两国完美的结合即美国制造和法国名称。〃
就海外促销问题而言，沙松公司比乔达契公司更激进。可能是由于该公司仅以许可合同的方式和国外市场打交道的缘由，沙松公司建议被许可将他们销售收入的10％…15％用于广告促销上，1990年，公司的促销费高达400万美元。
相比之下，莫加利公司进入国际市场的动作略为迟缓，但该公司迈出了重要的一步。它目前正在组建海外分公司来经营海外销售业务，最先设立的三家分公司分别在加勒比、加拿大和英国，这些市场对美国的牛仔服很在需求，该公司的范德贝尔特牌牛仔目前正由德本翰连锁店订购了价值约1700万的莫加利公司的该种名牌牛仔服，1991年，这家连锁店的订见量是1989年的3倍，此外，1990年秋，莫加利公司的名牌牛仔服成功地打入了德国市场，1991年，又成功地进入了法国和斯堪的纳维亚市场。