设备。由于中国消费者对家电的需求上升，日立公司给中国咸阳彩管厂提供了14英寸彩『色』显像管的生产设备，向上海电视一厂提供了彩电生产线。
80年代上半期，中国沿海14个城市开放。伴随开放的扩大，更多的地区和部门要引进家电生产线，中外合资企业开始兴办。
日立公司认为，这个时期中国不仅需要国外进口成套设备等硬件，也开始需要从国外引进企业管理等软件。因此，日立公司不仅扩大了提供技术合同的规模，而且开始了与中方合作生产和合资生产。1982年2月，与中国福建电子进出口公司和福建投资企业公司设立福建日立电视机有限公司。这是日立公司在华第一家合资企业，也是日本大跨国人公司在华第一家合资企业。
80年代后半期，中国进一步推进改革开放事业。中国申请恢复关贸总协定缔约国地位，标志着中国将进一步同国际经济接轨。
在这一时期，日立公司进一步推进与中国的全作事业，包括合作生产和全资生产。例如，日立同中国西安、保定和沈阳三家工厂全作，转让50万伏高压输变电技术。1989年5月，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团共同出资，建立了深圳赛格日立彩『色』显示器件有限公司，生产彩『色』显像管。
进入90年代，中国进一步改革开放。作为这项政策的标志，中国『政府』决定开放上海浦东，带动整个长江三角洲和长江流域的发展。1992年，中国『政府』决定建立社会主义市场经济体制。
与这一时期中国的政策相适应，日立公司将在华经营重点从技术全作转变到投资，在当地建立生产基地。
从1992年以来，日立公司在华投资企业急剧增加。至今，日立公司在华一共投资建立了12家企业，其中10家是1992年以来建立的。
值得一提的是，经过这一轮投资，日立公司4个业务部门中已有3个部门在华建立了合资企业。例如，信息系统和电子设备部门在华有北京日立华胜信息系统有限公司，开发、生产和销售计算机软件。家用电器部门有了电视机和显像管企业，也有了空调器和空调压缩机企业。动力和产业系统部门有了若干合资企业，分别从事火力发展电用控制系统和制造和销售，水务发电机械工程的开发与制造。
〃根据中国的政策，参与中国现代化建设〃是日立在华开展经营活动的一项原则。在选择投资项目或全作伙伴时，按照这个原则，日立积极参与中国有关部门和地区的重点项目。
如前所述，日立参与了中国咸阳显像管项目建设，与深圳赛格集团等合资生产彩『色』显像管，参与深圳特区彩『色』显像管项目。还有上海家用空调器总厂技术改进项目和空调压缩机厂的合创建项目等。
这类项目的符合中国产业政策，往往对部门或地区经济发展具有重大影响。日立参与这样的项目，对我国有关部门和地区经济的发展带来了资金、技术和管理。与此同时，对日立公司也有一系列好处。这些重点项目由于符合中国『政府』的产业政策，在资金、原材料、人员以及企业用地方面得到保障。因引，参与此类项目，进行投资，往往有较高的成功率，有利于与中国方面进行长期的战略全作。
目前，日立公司在华12家企业总投资约2亿美元，日立方面投资近9000万美元。日立公司成为在华投资最早并且已开始大规模系统化投资的日本大工业公司。
1。跨国公司对发展中国家的投资应力争资金投向东道国支持发展的领域。日全公司注重对华投资集中在国家有关部门支持的重点项目，符合国家产业政策，从而在资金、原材料、人员以及企业用地方面得到保障，有利于提高项目成功率。
2。跨国公司应注重合作的选择。因为合资和合营往往涉及到技术转移和资金实力的筹措，日立的合作伙伴选择上坚持选择中国某一行业中的领先者，保证了合作实施的低成本。日本大和精工株式全社的营销战略
抢先占领市场，包括本土及海外，然后实行战略进攻。请看日本大和精工株式会社的这一经营战略。
大家熟知的日本大和精工株式会社是现在世界上最大的渔具制造商，在国际市场上占有20％的份额；在国内的占有率达31％，这与曾经独占鳌头，现在正绞尽脑汁致力振兴的奥林匹克渔具公司的状况形成鲜明的对比。
大和公司的概况列于表1。公司现在国内职工约1100人，自1974年以来在人员总数不变的情况下，销售额增加了2倍。公司是在1966年由现任总经理直接指挥打入国际市场的，目前在美国、加拿大、澳大利亚、英国和法国等地设有销售网点。有美国、韩国和台湾地区设有生产厂，构成了面向世界的战略布局。公司在国外大约有2200名职工，在海外的销售额占总销售的44％正在逐步成为从高尔夫球和品到滑雪及网球用具的综合体育用品制造商。
表1大和精工公司概况
创立1958股本29。54亿日元国内海外合计（销售额）
亿日元360（预计）160480人员1062名约2200名约3300名
仅仅20年时间，大和精工的产品就超过了曾经独占鳌头的奥林匹克渔具公司，成为世界上最大的渔具制造商。究其原因，从总全上看和有两大战略。其一，早期建立海外销售和生产体系，完成打入世界市场的战略布局。其二，持续不断地增加新产品。
在海外设当地法人。大和在创立初期，全部开发产品无商标销售往美国，1996年在当地设立法人，从此以自己公司商标直接出口。那时该公司销售额只有9亿日元，职工仅300人。因此他们在海外的这一做法与当时处于中小企业地位的大和精工是不相称的。然而这个决策被证明是十分正确的。
打入海外的推进者是现任总经理松井义侑先生。大和公司以5000万日元在美国设立当地法伯时候，他才29岁。他去住友银行游说，成功地借到股本，又在当地招募了一批业余推销售员，让他们推销产品，自己也到处奔波，驱车一直到加利福尼亚的偏僻乡村。就这样，使销售额每年增长50％。然而，这个新生的当地法人也曾脖捉襟见肘的艰难时日。1968年，洛极矶的地方报纸报道：〃继索尼、本田之后，出现了第三个日本企业……制造渔具的大和。〃
海外企业全由外国人担任经营者经历了16个春秋后，今天的大和，在美国、加拿大、澳大利亚、英国、法国、丹麦等6个国家拥有销售公司，而且在美国、英国、韩国和台湾地区设有生产厂家，这样，走向世界的布局就算基本完成了。
董事长杉本说：地球的4/5是水，有水的坟就可能的人。人为了寻求与自然的接触就要钓鱼。钓鱼爱好者在世界上的分布比例，假设日本为100，那么美国是200，其他国家是400。
该公司海外子公司的特『色』是，企业的高层管理者全是外国人。除了生产『性』公司的技术人员是日本人外，其他职员和工人全部是当地人。
现在，大和在美国市场上的份额是20％，在加拿大是50％，澳大利亚的是40％，英国的25％，都处在独占鳌头的地位。据称这种抢先占领世界的做法是有重要意义的。在而，为什么要把抢先占领世界市场，作为头等大事来抓呢？这是因为杉本董事长深知在企业的力量。他知道，要是大企业也真的动起来，那么象大和这样根底不深的企业，肯定没有什么好结果。因此，他认为必须采取及早占领市场的战略。
大和产品的开发，造就了钓鱼者生活的变化。线轴从内部线管型向型转变，始于1966年。1965年，大和进入了玻璃钢钓鱼竿阶段。当奥林匹克渔具公司争先开发了碳素纤维钓具，大和又奋起直追。
1978年7月11日大和开始实施〃d711计划〃，开发高纯度的碳竿。此后经过8年，鹤立行业之首。钓鱼竿的进步是要讲求轻、细、结实不仅如此，大和还在品种上下了功夫，从钓鱼竿到一切品种都逐一开发，从而确立了今天的地位。
1967年，还属于中小企业的大和每年录用一批技术人员，现在有1000名职工，其中400多人是技术员。全日本的渔具工程师有一半在大和公司。
从线轴的特殊齿轮到带电磁制动器的双轴承绕轴及不用模铸件而用碳纤维材料的线轴外壳等等，不断开发新产品是大和成长的根本动力。从10年前开始，大和不再仿造国内先进产品，转入一自主开发技术的除段，几经努力积累了雄厚的实力。取得了令人吃惊的成就。在渔具上已处于世界领先地侠的大和，下一个目标是要成为体育用品的综合公司。
1。赶上和超过具有压到优势地位的先行厂商，成为世界第一流的公司，其战略之一是及早建立国外生产销售体制。
2。第二条战略是形成上述改革动力的新产品连续开发。大和集中了全日本渔具技师的一半；技术人员占全体职工的40％；同原材料制造商的技术进步实现同步〃销售和开发一体化的体制保证了新产品的不断开发。
3。大和精工获得成功的一把钥匙是抢先打入世界市场，建立生产和销售基地。在其综强有力的企业想到打入这个富有魔力的市场之前，完成上述工作，在制造业中，一般的发展过程是先占领国内，然后才打向海外。但由于行业特『性』不同，可能不同不方法。谁先谁后在经营战略上经营经常是很重要的问题。技术创新，营销的重要手段
智者，当借力而行。富士通公司正是依靠与德合资之力从低谷走向顶峰，当然这只是其战略的一部分。
富士通公司创建于1935年，公司总部设在日本东京。1991年销售额为212。25亿美元，利润额为5。8亿美元，雇员14。5万多人。在世界500家最在的工业公司中排名�