理模式，以求得企业的顺利发展。
重塑员工的人格结构，使员工尽快成为合格的跨文化管理模式的实施主体。实行跨文化管理关键是本企业员工对异域管理文化的接受和适应程度，因此，企业要对员工进行思维方式、行为方式的修练，要营造新的企业文化，使员工尽快成为跨文化管理模式的有效施行者。
面对新的挑战，企业既有巨大的机遇，又面临着严峻的挑战。企业要想走向辉煌，必须付出艰苦的努力，适时地赶上符合时代要求的管理『潮』流，提高企业的管理水平，乃是在新世纪稳『操』胜券的重要保证。
wto无疑给中国的企业管理敲了一记大警钟，这带来了经济一体化趋势，也带来了国际市场。wto把中国企业管理推到了国际水平。
让我们和松下、微软、可口可乐、西门子这些巨头处在同一起跑线上，中国的私营企业不得不在这样一个大趋势中学会生存。
wto对私营企业提出了要求，私营企业只有学会在大趋势中的适应与生存，放长视线，才会有新的成就。
四、我们差得有多远
在经济全球化的时代里，面对国际上先进的技术与经验，中国的私营企业们是否已经意识到差距的存在，是否已知道差距有多大呢？
1。私营企业的国际、国内环境
制定发展战略，首先要了解自身的国内外经营环境。
企业总是运行在一定的市场环境之中的，环境的变化与发展会给某些企业带来机会，而给另一些企业造成威胁。企业环境是由一个多主体、多层次、不断发展变化的多维系统构成的，分为外部环境和内部环境。
（1）企业外部环境
一般来讲，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业管理人员所控制的变量所构成，可分为社会环境与任务环境两部分。
社会环境是指那些对企业活动没有直接作用而又能够经常对企业决策产生潜在影响的一般要素，主要包括与整个企业环境相联系的技术、经济、文化、政治法律四方面的力量。这些要素之间存在着相互作用的关系。
任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动的要素及利益相关者集团，如：股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、『政府』部门、金融机构等。
（2）企业内部环境
企业内部环境包括企业组织机构、文化、资源等三部分，涉及了整个企业经营、管理、营销、理财、生产、研究开发等职能领域的众多要素。企业的各项职能活动是在一定的企业组织结构。文化背景与资源条件等框架中进行的。
企业虽然是相对独立的经济实体，但它更是社会系统的一个有机组成部分。企业行为必然会受到所处市场环境的影响和制约。
国际企业不同于国内企业，它处于国内、国外和国际三种变化莫测、错综复杂的环境之中。无论国内环境还是国际环境，一般又分为经济环境、政治环境、法律环境、文化环境和地理环境等。国际企业管理人员不仅要熟悉本国的环境，而且要深入了解和分析国际环境，特别是交易对象国和投资东道国的环境。仅以政治环境为例，社会制度的本质『性』差异必然反映在经济活动和法律制度等诸多方面。即使是在同一种社会制度的国家之间，也存在着各种各样的环境差异。
国际企业的外部环境包括一般环境和特殊环境。所谓一般环境是指对于各个行业的企业都是客观存在着的机会和制约条件，而特殊环境是对某一行业的企业存在着与众不同的机会和制约条件。一般环境与特殊环境不是截然分开，而是相互关联的。
国际企业的外部环境是企业赖以生存和发展的社会基础，企业的生产经营活动不是孤立地进行的，而是与外部环境发生各种各样错综复杂的关系。『政府』的政策与计划控制强度制约着企业的行为取向，市场环境影响着企业的行为变化。
国际企业的外部环境变化对企业会产生很大的影响。当今世界处于急剧变化之中。现在企业变革比70年代以前速度更快、周期更短，范围更广、内容深刻彻底。许多大企业深知单在价格、市场、企业结构上做一点修补和改良是不够的。非得在经营战略、产品方向、人事制度、用工办法、分配原则等方针上做根本『性』变革，转换企业的经营观念和经营机制。
促使国际企业发生改革的主要外部环境因素包括：世界经济形势，国际贸易周期『性』变化，高通货膨胀率的压力，市场全球化趋势，『政府』干预的程度，政治、社会和人口变化，企业竞争状况，消费者的需求，传统边界概念的消弱和消除，企业规模和复杂程度，企业经理人员的素质、能力和战略意识，企业无国界化趋势，技术革新和发明以及企业文化的创新和发展。
国际企业要适应其所处的外部环境的变化，并不断地提高自己的应变能力。应变能力是企业对外界环境的适应能力，它不能是通过改善企业经营管理来实现的，企业要根据市场需求和外界环境的变化对产品、生产布局、工艺和技术水平进行调整，调整得越及时、越顺利、企业变革能力就越强。
2。国际市场强强争霸
商场变幻如风云，各路强手你争我夺，如火如荼，各有所长，各显神通。其间的竞争激烈而又残酷，谁赢谁先生存与发展，谁输谁就消声匿迹。在国际成功企业中，隐藏着竞争的技巧和奥妙，中国的私营企业，可在其非凡的竞争背后，看到更精彩的部分。
沃尔马特就这样依靠着〃普通〃的竞争艺术走向世界。位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店，出售的商品从香肠到沙发无所不包。如今，这里却发生了许多惊人的变化，商品的价格似乎低了不少，货架更加琳琅满目，一位老者说：〃这里的员工也发生了变化，雇员们显得比以前礼貌多了。〃
这正是被人们称为〃沃尔马特〃效应的体现。1998年5月沃尔…马特公司斥资9亿美元收购了这家拥有20家商店的韦行考夫连锁店，然后开始用它自己的低售价以及为顾客着想的商业形象改造韦特考夫连锁店。1999年初，沃尔马特公司双从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。至此，欧洲的零售业众人一面的形象被彻底打破了。
自从沃尔…马特收并了韦特考夫之后，欧洲的零售商们一直在纷纷收购兼并，其速度之快简直令人难以置信。为此，欧州媒体把每一次兼并都说成是沃尔…马特引起的反响。许多重要的会议也会全是讨论如何对付这个美国侵略者。法国工商管理学院营销学教授科斯迁说：〃沃尔…马特的市场总值是2000亿美元。当这样一个家伙在你的后院四处查看时，你肯定会觉得有点不自在。〃
在过去两年中，沃尔…马特的股价增长200％，但随着美国零售市场的日趋饱和，该公司股票的升势己经趋缓，这也正是其首席执行官戴维 格拉斯要依靠拓展国际市场来推动公司持续发展的原因。该公司计划在3～5年内使其海外的利润增长额占公司总利润的35％。
沃尔…马特公司又把目光对准了另外一些目标，其中包括亚洲国家、拉美和最值得注意的欧盟国家，它在欧洲有6亿多潜在客户。
由于语言和文化上的原因，试图进入欧洲市场的美国公司一般会先在英国开店，但沃尔马特却不是这样做。它直接进入了德国市场，众所周知。德国是一个困难重重的零售业巨头，如法国的家乐福和英国的马莎公司，在德国的经营都不很景气。
那么，沃尔马特为什么要选择德国呢？该公司负责德国业务的经理蒂亚克斯说：〃德国是世界第三大经济强国，这对我们来说非常重要，显然，我们不能忽视这个地区。〃重要的是，德国为沃尔马特公司提供了一个中央基地，它可以从这里向整个欧州扩展。沃尔马特显然想成为一个占领欧洲市场的超级零售商，由于欧元已承诺要使国家间贸易更加简捷，沃尔马特公司将会实现自己的目标；而且德国零售业的现状正好适合沃尔马特发挥其实力。该公司〃天天低价〃的经营哲学迎合了德国人的节俭省钱的天『性』。沃尔马特以顾客为本的商业文化也给严谨的德国人带来了一些宽慰。
研究零售市场的欧洲商业研究所所长哈利尔博士说：〃真正的德国市场恐惧的并不是价格太大，而是沃尔马特的商业观念，顾客们对德国零售商的评价不高，它们基本上就没有服务。〃
在中国加入wto以后，对已收购的英特施的帕尔连锁店进行全面装修改造，同时也把美国许多最佳的商业做法和管理人才引入德国，以使它在德国的全部业务达到公司标准。目前，沃尔马在德国的商店仍在使用原有的名称，但不用多久，这些商店都将重新命名。
尽管沃尔马特德国公司许多革新举措来自美国，尽管有人认为沃尔马特并不是在竭力使它在德国的商店效仿美国的模式，沃尔马特已经为适应当时的文化做了一些调整。
如今，德国和来自其他欧洲国家的顾客们已经看到沃尔马特商店内巨大的改进。各种商品的陈列柜已经按照美国沃尔马特商店的结构进行了调整，销售额增加了30％。一些写有〃天天低价！〃和'马克坚挺！〃字样的彩旗从天化板上垂上来，而琳琅满目的货架上竖立的小红旗则标志着这些商店正在向〃天天低价〃转变，许多商品已经永久『性』地调低了价格。
沃尔马特带来的影响还体现在其他一些方面，在这个〃一手交钱一手交货〃的时代，顾客们现在可以用信用卡付费。一些商店现在甚至考虑采用顾客装包的激进做法，这在德国是前所未闻的。
2001年底，沃尔马特已经开始安装它自己的信息系统，这些系统可以把扫描数据直接通过卫星传回