作热情下降。而且管理者也会发现周围没有一个可用之人，当他想分派任务时，一定会觉得不放心而犹豫不决。相反，尽力去寻找员工的优点，对他们所取得的微小进步也加以赞美，得到的必定是尽心尽力工作的员工。
四戒奖励不公。论功行赏，功大奖高，功小奖低，是我们熟知的基本原则。然而在实际的『操』作过程中，功劳的大小却有不同的评价标准，一旦奖励不合理，必然引起人际关系紧张，甚至挫伤员工积极『性』，出现负向激励。这里的公指公正而非公平，有的管理者为体现其公平的原则，在奖励时往往是全员皆奖，或者给予一般表现的员工提高3％工资奖励，而给予优秀表现的员工提高5％的奖励，他认为这既体现出公平又有差别，实际上，对于优秀员工仅有2％的奖励，根本上没体现出他们的负责，也调动不了他们的积极『性』。业绩有高低，功劳有大小，员工之间本身就存在差异，对一个人奖励一旦过头，则无异于对他周围人无端的惩罚，反之亦然。因此我们强调奖励要与贡献成正比，体现公正的原则。
五戒威胁、恐吓。恐惧是有效的激励工具，但是愈少用愈好。
员工总是有恐惧的事情，例如丢掉差事，被降级，领导不信任等等，许多管理者也习惯利用员工的弱点而恐吓他们：〃你要是不努力工作，我炒你鱿鱼。〃虽然恐惧有时候会有暂时的效果，但长期而言会造成反效果。心怀恐惧的人比较没有效率，畏畏缩缩，战战兢兢，工作效率如何提得高？利用诱导激励员工比恐吓好得多。
某纺织厂工作绩效很差，虽然按件计酬，产量就是无法提高。经理尝试用威胁、强迫的方式影响员工，仍然无效。该厂请来了一位专家来处理这个问题。专家将员工分为两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮忙找出问题在哪里。结果，第一组员工产量不断下降，压力升高时，很多员工辞职不干。而第二组员工士气很快提高，他们依自己的方式去做，负起增加产量的重任，齐心协力，短短第一个月，产量就提高了20％。
六戒言而无信。不少的管理者们所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，却从不珍惜一诺千斤的价值。总是先给员工们极大的希望，激发他们的热情之后，再亲手毁灭他们的热情，把他们推向失望的深渊。你可能正为这一次成功调动了员工的积极『性』，达到了目的却什么也没花费而窃喜，却不知等待的将是员工的不信任和长期的消极怠工。千万不要作超出自己能力的激励，言而无信，最有可能起到反向激励的作用。古人云：〃人无信而不立。〃这既是为人之本，也是从商之本。
七戒只重结果不重过程。
古人云：〃不以成败论英雄。〃然而现实中更多的是通过结果来评判一个人。许多管理者尤其如此，不管你是否努力过，完成目标即奖，完不成目标则罚。结果自然是重要的，因为激励的最终目的是要提高业绩 ，然而业绩的提高，不是一蹴即成的，是通过一系列的过程而逐步完成的，如果注重每一个过程的激励，就会一步步最终达到目标，成功会成为必然，失败只是偶然现象，而且可以找出失败于哪一步，加以改善。若只偏重结果，则可能导致为达目的而不择手段，业绩的提高或许是以大量资源的浪费作为铺叠，寅吃卯粮，使企业缺乏长远发展前景；也可能成功只是缘于某一特殊事件，而无法保证其长期、稳定『性』。
八戒低收益率。
激励是有成本的，企业采取激励措施，绝大多数需要支付一定的费用，如组织活动、发放奖励等需资金支持，这些资金支出构成了激励成本。激励措施的收益是在激励措施生效后，由于调动员工积极『性』提高的绩效。企业是以盈利为目的的经营单位，因而必须分析投入产出的关系。激励的支出与收益相比，应当使企业有利可图。
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