宾至如归，说起来容易做起来难。
但它却是企业搞好优质服务至关重要的一步。往往许多客户正是从你的企业是否能做到这一点的细微之处，来决定与不与你成交生意的。
例如，当客户走进你的接待大厅，看见整洁的休息室、舒适的沙发、随时待用的茶具、最新的报刊杂志时，就会立刻对在这里工作的人和公司做出积极的评价。如果此时他又受到亲切的接待，送上一杯香浓的热茶，并告之可以在柔软的沙发上坐等，这份温馨，会让他油然而生一种〃宾至如归〃的满足感，也会对你的公司产生信任感。
1992年美国国家品质奖服务类奖得主……丽滋·卡尔登（rch）饭店，正是把这种〃宾至如此〃做到了极致：一位韩国某大集团的副总裁到澳大利亚出差，当他住进rch饭店后，打电话给客房服务部门要求将浴室内原放置的润肤『乳』『液』换成另一种婴儿牌产品，它的要求立即得到满足。三个星期后，他又住进了美国新墨西哥州的rch饭店，突然发现浴室的架子上已摆着他所熟悉的〃婴儿牌〃『乳』『液』，一种回家的感觉顿时暖上心头……
要想象rch饭店那样做到这一点，你就必须要不断地研究顾客最看重和最需要什么，以及他们最愿意与什么样的公司打交道，尤其是用顾客的眼光看问题。一般来说，顾客需要有人为他们解决那些自己无法解决的难题，总是希望当自己不满意时可以退换商品，希望方便实惠，更喜欢熟悉的气氛，需要心灵的安全，他更愿意轻松愉快地与人打交道，特别是直接与公司打交道。为此，一些公司专设昼夜服务台不失为明智之举……这些服务，你的公司都能提供吗？
比如接电话，如果你的员工对处理电话业务的技能不娴熟，连基本礼节、友善待客都不懂，或对电话另一端客户的时间和需求没有一点责任感，他会将客户从一个人推向另一个人，或从一个部门推向另一个部门，使客户不得不一遍又一遍地解释问题。那么，这位客户心目中一定会对你公司留下恶劣的印象。解决问题的关键是：不要让客户来适应你的组织架构，而是使你的组织架构努力去满足客户的需求。1998年11月，一位专家在深圳金蝶软件科技有限公司导入cs（顾客满意）战略策划时，提出〃cs三层次流程化〃服务管理思路。即第一层由该公司的市场销售部门的业务人员组成〃业务代表〃，只专注发展新客户；第二层次由行政部门接手，组成〃客户代表〃，其任务是帮助客户了解需求、建立档案，以激发他们〃为客户服务的人服务〃的积极『性』；第三层次再由技术支持及售后服务部门接手，组成〃服务代表〃，专事解决客户的售前咨询、售中援助、售后服务的全过程服务问题。这样将服务管理既分层进入，又贯穿始终，让金蝶客户无时不在地感受到一种〃宾至如归〃的高品质服务。
19知识管理：四个必须克服的障碍
许多公司兴致勃勃地推动知识分享方案，最后却落得草草收场？为什么？
知识管理的热『潮』正方兴未艾，在美国德州举行的一场管理讨论会吸引了109个国家的250人参加。但并不是每家推行知识管理的公司都必定一帆风顺。许多公司，一开始情绪高昂，但屡遭挫折之后，不了了之。
到底问题何在？根据在休斯敦的美国生产力及品质中心的研究指出，受挫的公司，通常是碰到下面四个陷阱：缺少商业目的、规划不当和资源不足、没有专人负责、缺乏符合需要的内容。
缺少商业目的
大多数公司认为知识管理本身就是目的。乔治华盛顿大学教授，同时也是新书《共同知识：同仁如何藉分享所知而使公司茁壮》（common knowledge： how companies thrive by sharing what they know）的作者锹克森表示，许多公司执行知识分享方案，是因为它们认为不久之后自然会有收获，或者它们以为有效能的机构必定能够跨部门地分享知识。
这正是盲点所在。〃推动知识管理的目的不在于摧生知识管理，〃狄克森说，〃而是在于处理公司最迫切的议题，这正是知识管理可以大显身手的地方。〃美国生产力及品质中心主任欧戴尔也持相同看法。〃知识管理无法在公司有效推行的首要理由是，推行者不能将知识管理与真正的商业议题连接，〃欧戴尔强调，〃把知识管理仅仅视为交通工具，供人们通勤及分享，正是陷阱所在，因为知识管理是在找寻问题，然后提供解决之道，并不是漫无目标地四处游『荡』。〃
成功的案例都是先有商业问题，然后知识管理帮忙解决这个问题。例如安永顾问公司发展出来的〃聚力〃文件汇整系统，能筛选信息以符合某种产业需求，可以帮助公司顾问师更快地提出企划书。
此外，在休斯敦的安纳达口石油公司的计划分析师泰勒也指出：〃同仁都想凿出一口新油井，如果我们能够提供一种知识管理，将整个作业时间缩短一周，并对何处凿井有更明智建议，大部分的同仁必定会举双手赞成这个知识管理。〃
规划不当和资源不足
许多公司都把注意力放在知识管理的试验计划而忘了最后应有的成果展示。麦克德马顾问公司的总裁麦克德马表示：〃试验计划因为新，所以获得许多注意及支持，资深经理看过试验计划以后，觉得很棒，他们准备带头督导。〃然而，假以时日，资深经理换部门，加上市场需求改变，公司的注意力转到其它地方。很快地，原来投入试验计划的资源使用殆尽。
为了避免这种情形发生，麦克德马建议在推动试验计划的同时，就规划何时展示成果。这样经理人就会知悉（而且早做准备）〃试验计划的结束，才是真正工作的开始。〃此举也有助公司承诺拨允更多的资源给知识管理。〃如果你准备花50万到100万美元从事三项试验计划，那你就该想到展示成果时，会花费更多的钱。〃麦克德马说。
善于推动知识管理的公司从不犹豫花费这些钱。美国生产力及品质中心调查的标竿企业中，许多一开始就至少投入100万美元推动知识管理方案，紧接着每年会编列更多的预算持续发展以及维持运作。狄克森指出，像安永顾问公司，每年就大手笔地将营业额的6％用在知识管理，虽然这些钱包括挹注原不是专为知识管理而进行的科技研发，不过知识管理终将因这些科研而受惠。
没有专人负责
推动知识管理，如果没有专人负责，最后可能〃雷声大雨点小〃。美国生产力及品质中心的欧戴尔认为〃大公司更是需要多人负责。根据实际经验显示，大公司要推动知识管理，除了信息科技人才，还需要四个专职人员。〃
推动的方案愈大，愈是需要各种专长的人参与。许多大型专业服务公司莫不如此。像arthur andersen（勤业）就有完整的知识管理配套系统。
andersen的分析师哈斯金森表示，andersen知识管理推动有成，是因为有数百员工投入其中。大家做的事包括：帮助项目经理从最新项目里汲取教训，让知识管理的内容持续更新，甚至设有电话专线指引分析师如何善用知识管理系统。更有甚者，在项目结束时，验收事项还包括回顾项目是否提供有用经验，可以回馈公司的知识管理系统。
缺乏符合需要的内容
知识管理可不是一套适用所有公司的内容。与此刚好相反，只有提供符合公司需要的内容，知识管理才能发挥最大功效。狄克森就指出，安永顾问公司的〃聚力〃文件汇整系统，就是专为特定产业的分析师所设计的。狄克森还说：〃愈是朝适用所有公司而设计的知识管理系统，功能就愈有限。〃
推动知识管理时，还需注意内容必须配合企业文化，这样才不会事倍功半。美国生产力及品质中心特别以ibm和福特公司为例。
在ibm的莲花（lotus）的部门，由于强调团队合作，所以这个部门的同仁，不是只有对知识管理系统贡献所知而已，还会时常注意其它同仁在这方面的独到想法。此外，莲花部门还有〃宽容〃的企业文化：任何第一次做出的计划，无须完美无缺，同仁可以尽情尝试各种创意，稍后再修正不可行的地方。莲花部门推动知识管理时，这种宽容的精神，处处可见。
至于福特公司强调的是，避免冒险以及把事做对。由于公司使用企业内部网络来分享知识，所以资深经理也有机会看到原始文件、分析报告，以及大家的讨论。因为大家都能看到详尽的原始文件，使得福特一向重视的谨慎、仔细而周全的分析，得以持续下去 。
知识管理还是一门新兴领域，所以许多公司现在才开始推行，而许多推行的公司遇到重重障碍，却束手无策。尽管如此，这些新起步者，还是可以向先驱者借镜学习。欧戴尔说：〃先驱者是靠长期的尝试错误，才累积了宝贵教训；新起步者，只要善于撷取前人经验，就可跨越障碍，进步神速。〃
110莫做短命企业
如果要对现在的中国企业及中国市场作一个评价，基本情况大概是这样：多的是策划，少的是管理；多的是煽情，少的是理『性』；多的是『潮』流，少的是个『性』；多的是传统，少的是扬弃；多的是仿造，少的是整合。而这些策划、煽情，仿造都充斥在企业营销的整个过程之中。
营销是企业的龙头。在企业里，营销是三分天下有其二。因此，每一个企业，不论其大小，都非常注意营销。随着社会生产力的发展和经济体制的变革，中国市场由产品时代迈向了顾客时代，消费者求购产品，生产商为上帝的时代一去不复返了。现在的上帝是消费者。生产商要考虑的不是能生产什么产品，而是能为消费者生产什么产品。市场进入了以顾客为中心的阶段。同时，随着科学技
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