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关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点。则顺逆皆有所宜。
3。刚的柔的要并济
用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。用情谊做出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。
柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。
刚是一种果敢的作为，具有短时问的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一徽百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
4。动的静的要并用
动静不是两种相反的状态，而是彼此互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。
对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束时或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。
动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
5。大的小的要并重
中国人见面，最喜欢分大小。罚遇亲贵，很容易造成枉法；赏遇微贱，也常常流于刻薄。大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会只希望夺取大功，以致小问题无人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
经典案例：
1。石油大亨哈特雷：用利诱之
哈特雷无论从外表、生活方式到思维定势以至维护自身既得利益的能力，全都足以成为美国石油大老板的典型。他大腹便便，红光满目，是异常封闭的美国石油大老板俱乐部的成员。这个俱乐部聚集了一帮与现代管理隔绝的狂妄自大的〃老小孩〃，美国的漫画也是这样画的。这帮人看不起部下，一天到晚用股东的钱在猎场、钓鱼胜地消磨时光，攀比自家舞厅的富丽堂皇，用公司的钱买喷气飞机带爱犬去看兽医，伴情『妇』去巴黎寻欢作乐。哈特雷甚至花公司的钱改装喷气机，为的是装上他的钢琴。这帮人无论是消遣还是作经营决策，都反应迟钝、动作缓慢，结局自然平庸而愚蠢。但他们念念不忘四件事：公司报销、享受特权、名望地位、大权独揽。总之他们把自己的既得利益看得比什么都重要。自1981年至1985年，美国的石油公司在现代管理改革的浪『潮』冲击下，从18家减为15家。哈特雷的公司虽侥幸漏网，但经营结果糟糕透顶，被标购袭击乃在所必然。
1980年哈特雷与皮根斯在石油老板的高尔夫球锦标赛时相遇。他向皮根斯夸耀自己的公司居美国的第14位，皮根斯答道：〃你的预算是7亿美元，用人2。2万；我的公司预算是4亿美元，用人600。你难道从未想过人浮于事、效率低下？〃正准备击球的哈特雷气得面红耳赤、目瞪口呆，连球都打偏了，从此他把皮根斯看成了眼钉、肉中刺，和同事们谈起皮根斯总是以〃那个婊子养的〃开头。在石油界的业务会中，皮根斯一言不发，哈特雷就把椅子调过方向面壁而坐，对皮根斯的所有举动一概嗤之以鼻。他说皮根斯的保护股东利益是〃从未听说过的大蠢事〃，说皮根斯的标购是〃毁了一家又一家好声誉的老字号公司〃。然而他忧心仲忡，坐卧不宁地提防着皮根斯的袭击。
他命追随自己30余年的法律顾问辛德搜集情况。辛德可谓死心塌地，自石油业出现标购之日起，他就建立了资料库，储存了所有当事人的材料，包括金融家、律师、证券事务所首脑、财务方面的战术、司法方面的可能、标购案例及其研究分析等，随时可以提供查询。接到哈特雷的指令，他又研究防卫措施。
1985年2月4日皮根斯的〃第13式表格〃公布，但并未真想袭击哈特雷，而哈特雷却用诅咒激起皮根斯的怒火。哈特雷回家对妻子说：〃我生于第一次世界大战，是第二次世界大战的幸存者。今天，我准备接受第三次世界大战的磨难。一旦失败，宁肯放一把火把公司烧成灰烬，也不让婊子养的得到〃。知识分子出身的皮根斯第一次遇上了粗野的实业家。
哈特雷在捍卫自身利益时却是粗中有细的，他聘请银行作盟友，预约三家律师事务所当顾问，指定辛德召开全国电话会议，让各个角落的探听者谈情况并作分析。他审定几套〃毒丸计划〃，着手分期分批更换董事，规定了公司合并必须经绝大多数票通过的新章程，还预备了法庭较量，公关争夺，拉股东委托权等不同方案。个人利益使他的智力才能竟有超常发挥。他把反击总部移到洛杉矾，把鲨鱼调出华尔街，还颇有见地地把公司转到特拉华州注册，准备救命符。
1985年2月底，哈特雷公司股票的13。6％被黑马骑士夺走，他虽然全力反击但收效甚微，万般无奈只能下令各路人马加紧打探。不久传来消息：自己公司的开户银行太平洋安全银行给了皮根斯5400万美元的资金。哈特雷立即指责这是大阴谋，〃是受尊敬的银行表面上资助工业企业，背地里与鲨鱼勾结，挑动双方残杀〃。他毫不犹豫地在3月12日把自己的开户银行送上法庭的被告席。后来虽然指控不能成立，但却在一段时间里揽『乱』了视听，产生了杀一做百的效用。哈特雷一面使用法律手段，一面使用宣传武器，他撰写措词强硬的信给权威极大的美国中央银行总裁，要求总裁采取紧急措施结束〃滥用信贷所激起的威胁经济的标购狂『潮』〃。他把这封信抄送给皮根斯所有开户银行的经理，抄送给国会议员。为让收信人猜不透是谁寄的而格外注意，他不用公司信封而用空白信封，这个很不起眼的细节却产生了意想不到的心理效果，信都被收信人仔细看了，强大的宣传攻势形成了，哈特雷就要用它造成对皮根斯〃待天以困之〃的局面。皮根斯动摇了，公开表示〃可以改变标购的初衷〃。而哈特雷却武断地予以拒绝，非要拚个你死我活。
1985年4月7日，哈特雷在家中打开《纽约时报》，一眼看见皮根斯的总攻信号，他立即叫辛德用一切办法向皮根斯公司所在城市的法院提出控告，指控他的〃第13式表格〃采用了欺骗手法，违反〃反托拉斯法〃。这一手把皮根斯弄得手忙脚『乱』。在4月的同一天时被不同城市法院要求提出申诉理由。在皮根斯穷于应付之际，哈特雷开始了股东争夺战。他从公司职工中挑700人突击训练，手把手教他们代表公司给股东打电话，上门拜访时怎么说，要股东们明白被皮根斯兼并后可能出现的不妙前景，哈特雷还给股东中的金融机构首脑打电话，要他们作出〃正确选择〃，并说：〃如果你不投赞成票的话，我就从你手中收回全部资金〃。
围困皮根斯的动作部署完毕之后，哈特雷视死如归般拉响了〃债务炸弹〃的导火索：乌诺考尔公司举债标购自己的股票，这虽然在法律上讲不通，但他却向全国宣布〃本人和公司及皮根斯将同归于尽〃！这种闻所未闻的举动使美国工业界、金融界震惊，但哈特雷才不管呢，他宁可让自己不光彩的行为公布于世，叫特拉华洲的高级法院左右为难。他知道对方必然会控告自己，一审、二审法院也不敢冒天下之大不题袒护自己，一旦救命符失效，他就充当美国〃企业『自杀』〃的英雄。
5月13日股东大会召开，哈特雷穿着过时已久的西装，袖口还缝上补丁，满眼血丝地到场。他提不出改善经营的方案，也驳不倒皮根斯的方案，只是指责皮根斯的专用飞机比自己多、年薪比自己高，摆出一副潦倒的样子。在股东大会结束之际，他指使穿着破衣服的辛德上场放风说特拉华洲法院刚刚认定皮根斯的胜诉。皮根斯掩饰不住内心的喜悦离开会场。其实这是哈特雷的缓兵之计，他需要时间向高级法院施加压力。
散会之后，哈特雷对皮根斯〃用人以诱之〃。他让皮根斯的朋友转告皮根斯，哈特雷因官司打败，准备举白旗投降，请来谈判。皮根斯来了，哈特雷顺着皮根斯的意思谈协议，只在4亿美元的差价上不作让步，要求拖到第二天再谈。临别时还他向皮根斯表示祝贺，谢谢他没有指责自己狂妄自大。第二天再谈，哈特雷来了个出尔反尔，『逼』得皮根斯回房与助手商量对策。为了防止窃听，皮根斯只得在浴室里打开水笼头，不断地拉抽水马桶的水箱，悄声与助手商量。拖到晚上，哈特雷终于争得了两天的宝贵时间。
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