有人对领导作用做了这样的描述：“当需要拉车的时候，一个好的领导使大家劲往一处使，朝着同一个方向拉。”
有人说领导是天生的。另一些人说，领导是通过学习而形成的。不管怎么说，反正你必须愿意出来领导才行，你必须愿意走到前台来，愿意像一个真正的老板那样承担风险。
要做到乐于领导，你必须首先做到以下三点：
（1）为你的员工树立明确的目标。老板对发展前途要显得心中有数，这可以给下面的人注入信心。要明确地说：“我希望（或者我不希望）你们现在做这件事。”没有任何含糊不清的地方：什么人？你们；什么事？这件事；什么时候？现在。在你的注视下，做什么事或不做什么事，有明确的界限，这会使人们找不到借口。
比较成功的老板知道需要下属做什么。当这些目标没有达到时，他们可以指出来。他们可以进行建设性批评，加以纠正，但不要指责和进行人身攻击。如果伤了人家的自尊心，那会使人抬不起头或在背后跟你对着干。
如果员工完成了预定的任务，老板应加以表扬，这是自不待言的。聪明的领导人往往让下属无意中从第三者那里听到这样的表扬。
（2）合适的形体语言。老板常常使用非语言的沟通手段。他们传达好消息和坏消息的时候，总是保持轻松的笑容，一副轻松自在、充满信心、稳操胜券的表情意味着：“我来领导，我希望你们跟我一起前进。我很需要各位。请相信，我牢牢控制着局面。”有能力的老板总是保持着充满信心的轻松笑容，即使笑不出来，也得装出来，因为他知道这是发挥领导作用所必需的。
一个乐于领导的人是愿意动动手表示亲热的。例如，拍拍下属的肩膀或后背。领导人适当地动动手，是他可以采取的最有分量的行动。
（3）多出现，多说话。在办公大楼里到处走走，同你碰到的人说说话、聊聊天。不要老是坐在自己的办公室里，那样是发现不了公司存在的问题的。
如果你做了这些，相信你会成为一个乐于领导的老板。
□ 超前的用人观
“得人者得天下”，世间一切事业成功的最重要的因素是人，人才也是企业最重要的资本。现代企业的管理，已把人才的争夺视为战略竞争的焦点。世界著名的美国国际商用机器公司IBM的创始人沃森曾说：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可见，人是创业之本，人也是使企业起飞的动力。日本丰田公司起用大野耐一任副总经理，他创造的丰田生产方式使丰田一跃成为世界著名的汽车公司。人还是使企业转危为安的舵手。美国克莱斯勒汽车公司濒临绝境，由于李·艾科卡的力挽狂澜，又使公司重振旗鼓，跃居前列。作为现代企业家，必须具有人才观，应有“爱才之心，识才之眼，荐才之勇，用才之道，容才之量”。日本的企业管理学源自美国，又超过美国，其根本原因，就在于重视人的因素。
现代企业家的人才观中应包含以下一些观念。
1．重视人才开发和智力投资
人才不是随地可捡的石子，不是上帝给予的恩赐；必须去发现、去培养。日本松下公司的创始人松下幸之助就说：“在造商品之前先造就人才。”人才是比资本和设备更重要的生产要素，不仅要开发，还要培训。美国一家大公司规定，每年利润的20％作为教育培训经费，比例之高，令人咋舌。然而，正是由于这样的智力投资，才使企业取得了成功。据经济学家估计，职工文化水平每提高1％，社会生产率相应要提高14％。
2．用人不能用完人
“人无完人，金无足赤”，想用完人，就等于不用人才。再好的人才，都会有不足之处。特别是有一定能力的人，可能缺点更明显。用人之长，容人之短，优秀人才则俯拾皆是；反之，见人之短，不见人之长，即使周围人才济济，也会视而不见。扬长避短是竞争的策略，同样也是用人的一大诀窍。
3．不讲论资排辈，有能力者先上
某些人凭借“资格”，长期占据着管理者的位子，使大批有能力的年轻人不能发挥作用，这是用人的一忌。年龄不是衡量水平的唯一标准。美国利维·斯特荣斯国际公司有一个信条——只起用30来岁的年轻人负责各部门的工作。因为在他看来，只有年轻人才最有创新精神。
4．发挥人才群体的力量
人才是一种群体结构，一个人不可能是无所不晓的通才，但群体则可能做到。注意人才的适当搭配和巧妙组合，就能发挥更大的作用；相反，组合不当，不仅不能形成凝聚力，而且还可能相互抵消，空耗力量。
5．竞争出人才
竞争能推动人才的自我更新。“生于忧患，死于安乐”，再好的人才，离开了竞争的环境，也可能“江郎才尽”。要注意创造一个富于进取、敢于竞争的良好环境。这样的环境能够产生人才辈出、群星灿烂的效果。要特别注意发现在竞争中表现出临危不惧的人才，这样的人才能够使企业在困境中转危为安。
6．增大人才的流动和引进
人才要流动，流动是人才活力的体现。不准流动又不重用，只会窒息人才。“求才似渴”，必然造成人才的对流。此处不用人，自有用人处，应当提高人才的使用价值。
7．重视人才工程
人才的选择及使用、训练及培养，不是三天两天的事情，也不是一次培养、万世享用的事情。它像知识一样，需要不断更新和培养。只有建立人才的系统工程，并将其放在战略的地位上，才可能为企业提供取之不尽、用之不竭的优秀人才，使企业永葆青春。
□ 要善于大胆使用人才
人才对于企业之重要性，身为老板谁都清楚。但何时用人，用人何干，却有水平高低、技巧优劣之分。李嘉诚的用人艺术同样显示了其超人之处。
在企业的发展过程中，在不同的阶段，企业主所起的作用是不同的，而企业主下属的辅佐人才，在不同阶段其作用亦不相同。这是李嘉诚经营多年的经验总结。
创业之初，忠心苦干的左右手可以帮助富豪起家，但元老重臣并不能跟得上形势。到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便需要向外招揽人才。一方面是为企业的发展壮大提供足够的人才动力，另一方面用这些各有所长的专门人才来弥补元老们的不足。故此，一个企业家需要根据实际情况在不同的时间阶段任用不同的人才。
创业伊始，李嘉诚选用忠心耿耿、埋头苦干的人才，宁损自己也不亏员工，留人先留心，使员工具有极大的积极性，从而企业也具有很强的活力。企业发展壮大后，老员工的知识和业务技能就不能适应企业的发展，李嘉诚又适时任用富于开拓精神的青年专门人才。这时候，李嘉诚对公司的事务不再事必躬亲了，而是将自己的工作重心转移到了人事管理上。他用人不拘一格，不管洋人汉人，惟才是用，并且采用待人从善的管理方法。李嘉诚的得力助手中就有不少是外籍人。收购了不少英资企业以后，他又采用“以夷制夷”的招式，利用洋人来管洋人。这样做，一方面管理者与被管理者彼此间易于沟通；另一方面，在海外业务方面，他们有血缘、语言、文化等天然优势，事半功倍。李嘉诚的董事机构采用“老、中、青”交替、中西结合的方式。
长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6港元上升到90港元（相当于旧价）。这和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手实在大有关系。
元老重臣经验丰富、老成持重，但拙于开拓、缺乏闯劲。而事业处于上升期，则需要勇于开拓者。企业越发展越壮大，就越需要科学管理，就越需要人才，特别是需要闯劲十足的年轻人。
年轻人有强烈的热情，以及大胆创新和力求上进的精神。他们在前进的道路上跌倒后能够再站起来，继续朝着自己的目标奋斗，这正是企业发展所需要的。
李嘉诚的用人之道是一种创新。其后的事实也证实了他的举才用贤招术十分管用、有效。
□ 创业家的心理特征
“卡鲁创业家协会”对75位美国创业家进行研究，分析出了11个“创业家的心理特征”。这些心理特征被该协会的主任威尔辽博士搜集在《创业家计划指南》中。现介绍如下：
1．健康的身体
没有健康的身体，便不可能在需要出现的时间及地点出现。创业家必须通常有“不寻常的时间”料理事务。他可能必须应酬到凌晨2～3点钟，第二天一大早又得召开会议。因此，如果你有宿疾，那么你的创业之路必定荆棘满布，困难重重。
2．控制及指挥的欲望
创业家通常是非常执意于自己做决策。他们不习惯听命于人，他们授权给别人，他们几乎都曾被某公司炒过鱿鱼，或愤而辞职。
创业家很难呆在一个各怀鬼胎、官僚气十足的大型企业里。由于创业家都有控制及指挥的欲望，因此除非他们有某种默契（譬如说从小一块儿长大），否则他们的合伙事业很少能成功。
3．自信
创业家普遍都有很强的自信心，有时候是太强了一点，有咄咄逼人之感。
4．急迫感
创业家通常很急迫地想见到事情的成果，因此会给别人带来许多压力。他们笃信“时间就是金钱”，不喜欢也不会把宝贵的时间浪费在无聊琐碎的事情上。
5．广泛的知识
创业家几乎大事小事无所不通，做起技术性工作也是干净利落、毫不含糊，他们既能全盘掌握事情的来龙去脉，又能明察秋毫。
6．脚踏实地
创业家一向做事实在，同时不会为了“使自己心里舒服一点”而曲解事情的真相。他们也会改变自己的看法或行为——虽然这是一件很痛苦的事。
7．超人的整体能力
创业家有超人一等的整体能力，他们能够从杂乱无章的事务中，整理出一套逻辑的构架。有时候他们的决策是全凭直觉�