都能雇用比自己更好的人，我们就变成了一家巨人公司。
刘邦，一介布衣皇帝，出身卑微，却能白手起家，缔造海内一统的伟大功业。原因何在？他成功的根本在于网罗各处人才，不但知人善任，更能因材器使，使人各尽所长。他能活用天下人才，使他们竭尽所能为他做事，因此得以建功立业，青史留名。可以说，他最擅长的是用人唯贤的御将之术，常胜过自己的人，别看他表面上昏庸无能，实际上却暗藏玄机，只求人才，不问阶级与资格，因此得道多助，成大功，立大业。
因此，要成功，就必须活用众人智慧，学会以下几点：
1．藏起锋芒，给属下表现的机会
郑板桥〃难得糊涂〃一语甚是精彩，它道破聪明主管的做人功夫。你装你的糊涂，这就给了部下表现机会，谁不想在上司面前邀功请赏，他必然会贡献出忠言与智见，你只需从中细辨真伪即可，这样也好上下一心，齐心合力，共创大业。
2．鼓励下属多尝试
部下每天反馈回来的建议会很多，尽管不能一一采纳，但千万不要告诉他们说不行，一棍子打死，最后吃亏的还是自己。领导者应抓住时机，决不能浇熄其热情的熊熊烈火，适当鼓励引导，壮大他们智慧的火花，一而再，再而三，星星之火必可燎原，最终必有一个令你满意的好点子。
3．敢于承认部下比自己强
中国人最怕说自己不行。更不愿承认别人行，到头来只是整个企业都不行。因此大胆启用有能力的部下，让他们各尽所能，因为你的目标只有一个：建功立业。用众人的智慧建成你的功业，何乐而不为？
因此，做一个成功的领导者，切记，通过读心了解众人，然后活用大家的智慧，大胆启用比你强的人，这样建功立业方指日可待。
□ 放手让别人去干
如果想做到公司管理得有条不紊就要有层次。现代管理有着明显的层次分别。像一个公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都分有与之相对应的职责和权利：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果企业老板不能正确对待这一管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。
有一名厂长见到工人迟到就训斥一番，看到服务员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导，而实际上他却违背了〃无论对哪一件工作来说，一个员工应该接受一个老板的命令〃这样一个指挥原则，犯了越权指挥错误。员工的出勤本来是车间主任的管理范围，服务员的态度好坏是公司办公室主任的管理范围，厂长的任务则是制定企业的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。
作为老板，管得过多过细往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响公司的效益。对于员工来说，一会儿老板说个东，一会儿主任道个西，前后指令不统一，令出多门，交叉重复，会令他们无所适从。管理应具有层次，而企业领导在管理中应体现出这种层次，避免〃越俎代庖〃的现象发生。
聪明人喜欢自己思考，独立行事，只有懒虫、笨蛋才会爱事无巨细地完全受命于人。如果企业的老板越权指挥，包办一切，什么都不放心，从企业的经营策略到车间的生产计划，再到窗户擦得是否干净，他全管，这就恰好适应了那些懒虫的心理习惯：他们不愿动脑，不愿思考，只需伸手，便可完成工作了，出了问题也不承担责任。而此时正好有老板事事都包揽，谁不喜欢这样的〃好〃老板？
美国有个叫汉斯的企业家在发展到几家大百货商场后，依旧采用小店铺的老板作风，对公司的上上下下，关切个彻透：哪个管理者做什么，该怎么做；哪个员工做什么，该怎么做，他都布置得精微妥帖。而当他出外度假时，才出门一周，反映公司问题的信件和电话就源源不断，而且净是些公司内部的琐碎小事。这使得汉斯不得不提前结束原准备休一个月的假期，回公司处理那些琐碎的问题。
第50节：第五章善于把重要的事情托付给别人（2）
假如汉斯在企业管理中做到层次分明、职责清晰，怎么会度不成一个安稳的假期呢？究其原因，在于他的管理有问题，滋养了部下和员工们的惰性，造成了事无大小全凭指挥的缺乏思考和创造性的局面，以至于离了他，公司便无法正常运转。就管理成效而言，这是一种十分糟糕的情况。
企业老板全面管理、包办一切的另外一个害处，是不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下来，会使他们认为想也是白想，老板一切都安排好了，即使有再新再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以体现，人也就无什么积极性可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等老板赶来修好，才能继续运转，没有一点的能动性。对于那些有才华、有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，积得久了，就会递个辞呈走人，这是可以意料的事。
给员工们以相当程度的自主性，并不意味着高层领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问，听之任之。问题是要采取对路的管理方法，管教合适的对象，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况，以免造成管理上的紊乱。
在管理中，老板要和部下、员工打成一片，但在涉及具体的权利和职责，或处理公司内部中的种种问题时，老板就必须注意管理的层次，切忌越权指挥，对一个现代化的企业，企业领导更不宜全方位插手大大小小的事务。
□ 有时你得装糊涂
毛泽东经常喜欢引用的一句古诗是〃诸葛亮一生惟谨慎，吕端大事不糊涂〃。读历史的人都知道，吕端小事是糊涂的，但这并不妨碍他大事清楚。吕端算得上是一个有大智慧的人，有志投身管理的人，不妨学学他。
千万不能学时下的一些经理们。因为他们似乎患了一种综合征，他们都存在一种不安全感，对任何事情都想弄个一清二楚，他们浪费许多时间去调查每个员工在做什么，怀疑是否有人效率低下，是否有人工作失误，他们担心没有自己的过问和参与，员工就无法将事情做好，他们完全沉溺于一些日常琐事之中，他们似乎应了一句古话：只见树木，不见森林。这是许多人根深蒂固的弱点，他们希望第一个知道员工出现的错误，也希望员工第一个告诉自己，他们喜欢看那些长篇大论式的报告、大堆的资料和分析，他们可能每五分钟就要接一个电话，当他们越来越多地获取这些无用的信息时，便创造了一种没有必要的忙碌情景。
他们认为信息就是力量，这些深感不安的经理们往往以为他们获得了更多的信息，就可以变得更加有力。作为老板，如果你真正将某一工作委托给员工去做，你应该相信他们能够获得充分的有效信息，并且能够有效地完成工作。一旦你自己亲自去掌握信息，自己做出决定，那么你实际上就是解除了对员工的委托。
作为老板，你应该掌握充分信息，以便让自己做出合理有效的决定，同时能够监督了解员工所进行的一切，还能够为自己的上司提供所需的信息。当你决定废除等级制度时，你必须注重常规监督方面的信息。很自然地，你会对员工所做的事情充满兴趣，并且要求他们按规定写出进展报告，这种报告可以是按日、周、月，具体根据经营业务来定。应该强调的一点是，常规报告中所提供的信息应该专门针对部门的整体目标，其他所有信息可以不必考虑。诚实而论，难道你真的需要那些假日计划、缺勤统计、每台机器工作的详细情况吗？你真的需要知道谁参加了会议，会上讨论了一些什么吗？你真的必须知道他们工作中的每天、每一分钟都在干些什么吗？
第51节：第五章善于把重要的事情托付给别人（3）
所有这些都应建立在高度信任的基础上。你必须信任员工，保证他们会将一些重要的问题随时告知你。作为老板，忽略掉某些工作确实对自己和员工都十分有利。但对于那些重要的工作，你必须亲自去做，如会见顾客，与员工一起谈论昨晚的电视，考虑部门的长期发展规划，与部门的其他同事保持良好的关系，进行培训等。与之相反，对于有些事情，你完全可以不去过问，你可以委托员工单独去做，让他们向你汇报一下结果即可。你不用考虑员工每天在如何完成他们的工作，而只需看看他们每天做了些什么。也就是说，对于工作中一些无关紧要或者一些细小的事情，你应该学会有效地忽略，让员工自己去处理和面对。
有效忽略，就是让员工自己去完成他们的工作，而不要过多进行干涉，相信他们如果出现错误或者想做出工作改进之时，会主动与你联系，和你讨论问题的解决办法，请求得到你的支持。学会有效忽略，还有一个好处就是你可以早点回家，见到更多的家人，拥有更多的时间去锻炼，你可以因此而放松，提高自己的工作效率。你确实可以值得一试，你会发现，即使你对所发生的事情一无所知，你的部门也不会因为你的忽略而大乱和消失。事实上，如果没有你不时找员工去了解一些无用的信息，他们会一切正常，而且可能干得更好。
作为老板，应时时注意那些重要的东西，对于一些小事或事情的细枝末节，不妨装装糊涂忽略过去算了。
□ 听取部属的建议