来自美国境外。
公司在开始全球性经营时，往往发现自己在名称问题上遇到了麻烦。
这方面典型的例子是美国橡胶公司，这 跨国企业同时还销售许多不是用橡胶制造的产品。把公司名
字改成“尤尼罗亚 尔”，便树立了一个可以在世界各地使用的新的公司形象。
要为“他人”奢想
营销人员分两种，一种“为己”，一种“为他”。
“为己”型营销人理解不了这一新概念的本质：即不要在销售经理的办公室里给产品定位，而要在预
期客户的头脑里给产品定位。
“为己”型营销人成群结队地参加各种关于自力更生的研讨会；他们深信有了台适的动机，没有办不
到的事情。
“为己”型营销人个个能言善辩。“我们有意志，我们有决心我们工作努力，我们有 大的销售队伍，
我们有忠心耿耿的分销商，我们有这个有那个。有了这些，我们必将获得成功。”
也许吧。但是，“为他”型营销人通常对事物看得更清 。他们把注意力放在竞争对手身上。“为他”
型营销人像将军巡视战场那样观察市场。他们找出竞争对手的弱点加以利用，并且学会避开对手的长 。
尤其要指出的是，“为他”型营销人很快就放弃“手段高明的人是成功关键”的错觉。
“我们有最好的销售队伍”很可能是所有错觉当中最大的一个。每位将军都了然于胸的是，不同军队
里每个士兵的战斗力不会有多大的差别。这一方或那一方军队可能受过更好的训练、拥有更好的装备，但
人数一多，其内在的能力彼此就拉平了。
公司也是如此。你如果相信在一对一的情况下你的公司要比对手 ，那你很可能从圣诞老人到用硬币
换牙齿的仙女（美国人哄孩子说，如果晚上把脱落的乳牙放在枕头底下，有仙女会把牙齿拿走，留下一枚
硬币——译注），没有不信的东西了。
使众人能力拉平的因素当然是人的数量。尽管从数量有限的应聘人员当中有可能找出一位高手，但要
想找出十位、一百位甚至一千位来则完全是另一码事了。
只要做一点点计算就会发现，任何一 雇用了几百名甚至更多人手的公司在人员平均能力方面与它的
竞争对手不会有任何差别。（当然，除非它付的工资更高。但那要牺牲数量来换取质量，而这样未必就是一
种优势。）
如果通用汽车公司在同福特公司对阵，你 道，其结局如何并不取决于双方雇员的个人能力。
其结局将取决于哪一方的将军更出色，从而有更好的战略。优势当然是在通用汽车一方。
什么是你不用 的
你用不着有营销天才的名声。事实上，这种名声可能是一个致命的缺陷。
在产品上领先的公司将其成功归功于营销技巧，这就犯了一个致命的错误，而这种情况太常见了。
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比如，请看施乐公司在计算机上的惨痛教训。
营销理论的发源地国际商用机器公司（即IBM——译注）的情况也 不了多少。迄今为止，IBM 公
司的普通纸复印机没有抢走施乐公司多少业务。这话正中要害。
定位游戏的规则对所有的产品都适用。例如，在包装商品里，市里斯托尔…迈尔公司 （Bristal…Myer）
先是试图用“法克特（Fact）”（花了500 万美元广告费之后放弃了）来战胜“佳洁士”牙膏；接下来试图
用“Resolve ”与阿尔卡…塞尔策公司争高下（花了1100 万美元后之也放弃了）；后来试图用“Dissolve ”把
“拜耳”拉下马，这又是一场花钱买烦恼的买卖Z 再后来又用Datril 向“泰诺”发起攻击，这回的烦恼甚
至更大。
有些公司喜欢与地位稳固的对手展开正面撕杀的送死劲头实在令人难以理解。它们明 对方的实力，
可偏要不顾一切地冲上去。在营销战争中，这种“实力不足的进攻”天天都会发生。
其结局也不出所料地相同。
大多数公司都 于第二、第三、第四甚至更低的位置上。然后又如何呢？
希望永远会在人类的胸中蹦跳。这些仿效别人的公司十有八九会向领导者发起进攻，就像RCA 进攻
迂回那样。结局：灾难一场。
再说一遍，定位游戏的规则是：要想赢得头脑争夺战，你不能同定位 大、稳固的公司面对面地交锋。
你可以从侧面、底下或头顶上迂回过去，但决不要正面对抗。
领先的公司占据了高地，即预期客户头脑里的头号地位、产品阶梯上的最高一层。你要想往上爬，就
必须遵守定位游戏的规则。
在我们这个传播过度的社会里，当下游戏的名字就叫定位。
而巨，只有玩得更好的人才能存活下去。