全照顾到所有员工，我的意图也不容易让每一个员工都知道，因此即使员工拼命为公司效力，也无法收到百分之百的效果，这可能就是最大的原因。”
后来他就鼓足勇气，把公司分成两家。幸亏，该公司也已经培养出一位踏实可靠的主管人才，所以就顺利组织成一家三十人不到的新公司，由他来担任社长，全权经营新公司，该社长除参与重大问题的协商外，都全心全意去经营他原来的公司。
结果，真是令人瞠目结舌，半年多以后，那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经营才干，销售额竟达到新公司分立以前的总销售额，新公司方面也达到开张时销售额的二倍。换言之，双方的销售额加起来时，新公司正好是在原来的基础上多出来的。这成果确实令人难以相信，而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。我们都知道，每一个人的能力都有限度。个人企业的经营者用二三名员工时，或许还很顺利。但员工一增加到十人、二十人，就有人无法经营下去。有人增加到五十人还不成问题，但也有人增加到五百人，甚至一千人都还绰绰有余。这就反应了一个经营者的能力大小。这位社长的能力大约是以一百人为限吧，可是这位社长了不起的地方，就是他自己也能了解这一点。如果这位社长不考虑这一点，不自量力地继续经营扩展，公司说不定早就关门大吉。事实上，这种“小”时了了，“大”未必了了的例子，可说是屡见不鲜。这就说明大家都要了解自己的能力，并根据自己能力去从事在自己能力限度内的工作。
我们经常听到，有人当小职员时，工作利落、能力强；但一升职，就无法让部下充分尽职，自己的工作表现也不怎么好。或当课长时，是一位很了不起的课长，但一升部长就平平庸庸了，这也就是说，他没有与地位相称的能力。
日本现在存在着一种所谓“年功序列制”，不去考虑实际的能力，而按照年资作为升迁的标准。于是升课长或部长的就沾沾自喜，也会受到大家的祝福；孰料，他本人并没有那份能力，不但给公司带来损失，他自己也有无法胜任的痛苦。如果他本人真正认识自己实力的界限，即使公司说：“你来当部长。”他也会说：“不，当课长我能胜任，但当部长我就能力不足了，所以我绝不接受。”他可能就不至于失败，而且是个成功的课长。
大家若能经常检讨自己的能力，从事适应自己的工作，自然就不再有什么不满与牢骚，相对地，都会以充满喜悦与兴趣的心情去工作。
从事工作的大小并不可贵，可贵的是工作能成功。
不过，有一点要了解的是，这种能力、这种适合性并非一成不变，而是可以进步的，所以自己应该努力向上。若能这样脚踏实地循序渐进，即使现在不是时机，将来也有可能胜任的一天。
在同一企业里，不要每个人都精干，这样容易造成排斥对立，反而会破坏绩效。
如果三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但谁也没想到，反而却不断的亏损，让人觉得很不可思议。
这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团总部知道之后，马上就召开紧急会议。检讨研究对策。最后的决定是社长，改到别家公司去投资，同时也取消他社长的职位。有人猜测这家亏损的公司经过这一番撤资的打击后，一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短时期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家关系企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他的经营才能，也为企业缔造了不错的业绩。
这是一件很值得研究的例子，三个人虽然都是一流的经营人才，可是搭配在一起的结果，竟然惨遭失败。把其中一个人调开，分成两部分，反而都能获得成功，这是不是十分奥妙呢？这个事实到底能给我们什么启示呢？
松下先生认为，关键在于“人事协调”上。换句话说，过去的失败是由于三个人的个性和特长无法配合得宜，习惯上，我们承认多数的效益，因而有“集思广益”和“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的说法。也就是指人数多好办事的道理。所以，原则上认为采用一个人的智慧，不如综合多数的观点。然而，每一个人都有他的智慧才能、思想和个性，如果观点不一，或个性不投，往往容易产生对立和冲突；这样一来，力量就会分散抵消掉。所以人多有时反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。正如前面的例子，因为把社长调动了之后，许多原来对立的经营观点，都能获得协调统一，因此，分开后他们都能发挥自己的力量，分别创造出优良的业绩了。
这种情况，不只是经营者，也可能发生在每个人的身上。以企业而言，任何部门如果出现了这种人事调配不当，多头马车而无所适从的情形，必然会使员工的情绪低落，因而无法发挥工作效率。相反，如果人事调配得当，优、缺点互补，大家就能愉快地同心协力，发挥惊人的绩效了。
所以，在用人的时候，应该考虑人事调配的问题，使大家步调一致，安心工作。当然，人事调配也不是件简单的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，时时都会产生相互排斥的现象。人际关系如果无法密切配合，政策就很难贯彻了。这点，在人员编组的时候，应该首先列入考虑，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。
怎样达成人事协调呢？首先，我认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点我们很难理解，可是，我们可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，他们都会发挥自己的特长，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导，事情反而可以顺利进行。
现在很多公司都拥有一批一流大学的毕业生，应该是得天独厚，但业绩并不像我们所想像的那样好，反而是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多，但我想其中如何处理人事协调的问题是最主要的因素。
一加一等于二，这是人人都知道的算术，可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五；万一调配不当，一加一可能等于零，甚至可能是个负数。所以，经营者用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。
我们常听到“适才适用”这句话，其广义的解释也应该包含“人事协调”在内。
如果一人可以做好的事，就没有必要派两人去做；该两人做的事，也要依各人特长，做适当的分配。
假设一个公司原本有三个部门，现在想将它缩小成为一个，同时要将它提升为世界性的事业，这种作法正确吗？我们肯定会想：原来的三个部门都有相当程度的规模，并且都能为公司赚进一笔财富，他们怎么能舍得放弃任何一个部呢？但为了更远的目标，应该超越这层障碍，全力集中在最好的一项，将它提升到世界性的水准。这样一来，资本就会集中在一个项目上，今后，日本可以多朝这个方向发展。
因此，该合并的公司就合并，分立较好的就分立，这种决定要经过公司详细的考虑。因为一般企业的经济能力都有一定的限度，想在这么广大的世界中，推展一项出色的工作，资金一定不够。如果把范围缩小，同样的经营方式就可加深其深度了。
最近人们常在各方面运用适当的经营法，但在用人方面，就不十分恰当。一件工作，如果由一个人负责就可以做得很好，就没有必要多用人手。如果需要多一点人来负责，就要考虑每个人的适应性，做适当的分配。在经济开放的今天，这种人员配置的问题是非常重要的。
人员配置处理得当后，最好是把某个人固定在一个位置上，但如果人事调动频繁，才能来不及发挥，会导致经营方针的动摇。
最近，有关教育问题的评论很多。教育的重要性是不容置疑的，它的宗旨是培养德智体兼备，能独立思考判断的人。如果说个人的幸福、国家的盛衰，全看教育是否成功也不为过。因此，大家对教育纷纷提供意见，教育当局也做了很多改革措施，这是很好的现象。
拿国营公司来做比喻，假定会长每年更换，副会长两人，其中一个也是每年更换，另一个的任期最多也是两三年，各部门的高级干部也两三年就调动一次，结果会变成怎么样？根据松下多年的经验证明，不管你网罗了多少最优秀的
人才，如果主管的调动这样频繁，经营是很难有成效的。还不如让一个有抱负的人，用比较长的时间，根据自己的信念，以一贯的方针去经营，相信效果一定比较好。
教育是百年树人的大计，它的重要性、它的困难，不是经营一家国营公司所能相比的。而负责最高教育决策的教育部长、会长那么频繁地调动，真的能产生预期的教育成果吗？这是个很值得深思的问题。
当然，能当部长的都是特别优秀的人才，国家的教育方针也在宪法或教育基本法里有明文规定，可是如何活用它，却要靠主管的学识经验了。因此，我认为一两年的任期实在太短，有才能也无法发挥，还是让