一个适当的时期，使它实现的。请不要以为“我的建议，却不被采用”。
把松下先生的这种构想制度化的，就是松下电器公司的建议制度。松下电器公司“下情上达”的公司风气，是很旺盛的。例如，公元一九七八年，当时已创业六十周年了，在积极鼓励建议之后，一年之间总共提出了一百七十七万件的建议。次年并没有怎么鼓励，仍然有一百五十七万件的建议，平均每人提出了二十四件的建议。某事业部甚至达到平均每人每年八十六点二件，可见大家是多么的热心。
建议事项都会转送到审查员那儿，要不要采用，都要回答得清清楚楚。如果不采用，都要写出详细的理由——例如，你的建议，别人已经提出过了，我们不采用是因为什么原因；如果这个地方能再进一步设计的话，也许我们会采用等等——然后送到建议者的手里去。这个回信的处理是很费事的，可是如果不这么一件一件处理的话，建议制度会变成有名无实了。对于不采用的案子，就把它丢进了纸篓，也许处理时间可以省掉很多麻烦，可是，这样做，建议制度就会被破坏了。大家对此会认为无所谓的。除此以外，凡建议被采用，都会发给奖金，以资鼓励。
建议的内容，有关制造方法的顺序、布局、改善机械或工具之类的比较多。例如，干电池的工厂，布局和工程都依照员工的建议进行着。在那儿使用的工作机器，没有一件是原来的机器，统统都是由全体员工的建议而经过改良，或另外订做的新机器。
在传送带边工作的女工也提出过很好的建议。作业指示图是由班长、领班等富有经验的人所写的，可是，实际操作以后，员工发现，这个地方如能改成这样，工作效率不是更好吗？建议的结果被采用，以后就按照建议去做的方案，实在太多了。
按照命令去做，是“作业”，可是，一面想着，还有没有改善的余地，就会变成“工作”。有人批评说，在传送带之前工作的人，就是“人被机器使用”，使人失去了人性。可是，如果能用不同的态度面对着工作，照样可以把人的自主性发挥出来。松下电器公司就是希望全体员工，能成为有自主性的人。
不建立建议制度也不要紧，只要能使部属积极地提出他的意见即可。松下先生也常常主动地、随时随地去向部属征求意见。任何人的意见，他都会认真地听。松下先生的头脑能保持永远清楚，是很令人惊讶的，其中的主要原因是，他很愿意细听别人的话。松下先生对干部也常常说，要多听部属的意见，才能把部属培养属成为积极、自主的人才，同时这也是汇集众智去经营的基本。
举棋不定的时候，部属的建议是最好的。实际上，有许多部属，对某些方面，比部长或课长有更好的意见，如果我们不能把它活用的话，就是一种损失，因此，经常鼓励部属多多建议确实是一件很重要的事。这样活用部属的好创意，那么部或课的成果就容易作出，同时也能培育部属们成为好的人才。可是，人是很奇怪的动物，也许收到部属的好建议时，上司会觉得，照样采用，会有损上司的面子。松下先生认为不应当那样想，虽然建议是部属提出来的，可是“决定采用”的人是自己。好的创意固然很重要，可是，如何采用它并产生成果，是更重要的。如果能够因此而顺利成功，部属的能力和自己的能力都会有所发挥。从另外一个角度来看，上司真正的职责，也正在于此。
因此，上司要具有使部属乐于建议的态度。如果部属所提出的建议并不是最好的，但只要不是恶意的，就可以告诉他：“你按照那样去做做看吧。”
如果只采用绝对不可能错的建议，而稍有疑问就不采用的话，部属的建议就会愈来愈少，创意和设计的兴趣也就会降低了。如此成了习惯以后，所有部属都会变成硬化了的木头人。这样不但不能培养人才，反而是浪费人才。
所以，遇到建议不是最好，但也不坏的时候，上司应该有“很好，你去做做看，我也很高兴，就按照你的意思去试试吧。”这样的态度，才是正确的。
松下先生认为，该反对的就要反对。但是，在左右为难，实在不知道是好是坏时，他多数是表示赞成的，通常会说：“实践是检验真理的标准，你去试试看吧。”因此，松下电器的员工都痛痛快快地工作着。
使部属有干劲，培养部属成为有自主性的人才，可以说是人事政策中，带领部属时最重要的事情，也可以说是造就人才的根本。这个主题，怎么说也说不完的，对此，松下先生强调“要使部属说出意见来，是很重要的一步”。
最后我们来谈一谈，“如何交代工作，才能使部属产生干劲”的问题。现在把松下电器公司向管理者说明的文书，摘录给大家：
把交代工作变成一件很有意义的事。那么，我们该用什么方法交代工作呢？
那就是，要使每个人都感到这工作是值得做的，应按照个人的能力，增加工作的质与量，也就是“职务充实化”。交代工作使部属感到值得做的方法是：
第一，给予部属能自己计划、实施、统制的工作。以往工作的计划和检查常由上司来做，只有实施的部分由部属去做，然后上司再加以批评。这样的做法，会使部属没有自己策划的余地，让他们不经过思考地去工作。这样的话，部属很难对结果负责，理所当然也就对工作没有趣味了。给每一个人有挑战性、需要负责的工作，然后，由自己为了达成这个工作，而去计划、实施和编制等。象这样对整个的工作，尊重部属的自主性，才是把部属当做人看待，也才是正确的工作方法。
第二，给予部属一连串、整体有规划的工作。为了要提高工作的效率，在现场的话，可以依照工程的区别，进行分工。可是，分工做得太极端的话，工作就会单纯化。因此，对工作失去兴趣，干劲也会降低。同时，在品质管理上，会产生不良的后果。
为了要避免这样的弊端，作业的本身，在计划时就要把它单纯化。但是，对从业人员不做细密的分工，让他们尽量能多负责几个项目的工作。然后，在他们分担的工作里面，至少要有一项需具有某种程度的判断力，使得工作有一点变化，才不会过于单调。
这是把工作当做一个整体的过程，把整体的工作交给部属。其中当然也有加重他责任的意思。可是，对部属来说，把需要负责的工作交给了自己，感到是一件非常光荣的事情。对企业来讲，分工是提高效率的一种策略。可是，工作效率不能单看工作时间的计算，成绩就可以提高。从事工作的人，心理和感情要发生作用，工作效率才能提高。所以，我们必须从这两方面来加以改善和检讨。
从以上的各项，我们可以明白，人是需要努力、辛苦、勤奋学习才能取得进步，才会感到做人的价值和喜悦。
那么，公司经营者发现人才之后，如何破格录用呢？我们想不依照常规即是年功序列的方法，破格擢升年轻
优秀的人才，让他们居于高位。可是他们是不是能胜任新的工作？我们感到不安。另一方面，也担心公司里面的气氛变得不愉快。所以，我们正在迷惑着。请问提拔人才，应该怎样处理才好？
如果一个团体的领导者是个有领导能力的人，那个团体的每一个分子都会进步。可是，相反的，如果领导者不具有领导能力，那个团体不但不会发展，反而会崩溃。一个有领导能力的领导者，对于团体是非常重要的。这就是松下先生的想法。因此，他对破格擢升人才，是非常赞成的。只要选对了人，就可以打破公司里面暮气沉沉的气氛，使公司迈向繁荣。假使，某一个公司的经营情况很不好，而这个公司的负责人又是个五十岁的经营者，他非常的老练，可是，却没有一件事情做得好。在这种情况之下，一次偶然的机会，由一个四十岁左右的年轻人接替了他的工作。很明显的，这个公司会焕然一新，并且，每件事情都很顺利。也就是说，那个公司的业绩，是由那位新人发挥他的实力，而完全改变的。
情况之所以会完全改变，是因为实力有差别的缘故。而这种实力，并不一定会因为年轻就没有，也不一定经验丰富的老人就必然有实力。这与一个人的年龄是没有关联的。
要站在最高位，当然需要经验，才能把事情办得好。进入公司只有三四天的人恐怕不行。因为他还不熟息公司的情况。可是，在公司待了十年、二十年，到了四十岁左右，如果那个人有素质的话，或者那个人有某种信念的话，他就能把事情做得很好。松下先生认为四十岁左右的人，在体力上还没有衰老，所以，能够做出相当的成果出来。可是在日本，这样的机会比较少。
在日本，对于年轻有实力的人，常常因为他的年轻，而让他停留于第三位、第四位，使他没有机会发挥才能。这样的现象，在日本的各产业界都有。这对国家繁荣而言，是非常大的损失。
可是，要提拔这种优秀的人才，会使人担心他到底能不能胜任。这的确也是个问题。不按照年资，而要从下面提拔的时候，一方面对他期望，但是，另一方面也很不放心。松下先生说，在这种情况之下，不一定要百分之百，只要有百分之六十的可能性，就可提拔。
只要有百分之六十的可能性，就当作及格来使用。松下先生说，他在提拔人才的时候，有时会遇到令他不大放心的人，但在当时除了这个人之外，就没有第二个人可以考虑的话，只好让他试一试。结果获得成功的事例比较多。
人的能力，表面的百分之六十也许可以看得出来。而内部的百分之四十，不做做看，就不能知