卡耐基经商之道 作者:高国政- 第14部分

　　知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；

　　善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察干部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。

　　好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后干部就成了决定因素，就是这个意思。

　　当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。

　　那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。

　　要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工一般也是终身制、“铁饭碗”，怎么他们干部的积极性都很高？其实也不一定都很高，但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工，尤其是对于干部的考察、挑选是非常严格的。有一位拉锁工厂，为了选择一名车间主任，工厂的领导者先后同二十多名大学毕业的候选人谈话，反复考察、测评、比较，选定以后，又分配去科技科、供销科以及第一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十分下功夫的。正因为如此，选定一个合格人才以后，厂方自然要十分爱护、放手任用、格外待遇了。虽然日本企业实行“铁饭碗”，但是他们不吃“大锅饭”，所以对职工的严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。美藉华人吴家玮教授被聘任为美国加利福尼亚州立大学校长，也是经过严格考核的：还要填写十分详细的表格供遴选委员会审查、判断，他要经过无情的口试接受筛选，他要经过校方到他原来工作的单位进行深入地调查和了解情况，他要通过约三十位委员及董事面对面地质询、听证……而且一次比一次严格：从一百多人中初选十二人，从十二人中筛选六人，从六人中挑选四人，最后剩三人，到确定他一人，连过“五关”。可见，要了解、考察一个人，在美国也是十分慎重和下功夫的。

　　勤于考察，还要善于见微知著。比如当加州大学对来应聘的校长候选人挑选到还剩四人时，特地发出邀请，把四位候选人连同他们的夫人一起接到学校住了几天，再通过实际生活加以观察。原来他们认为：假如校长的夫人品格不高，校长的工作实际上将会受很大影响。结果果真又淘汰了一名。日本住友银行在招考干部时，其总裁曾出过这样一个试题：“当本行与国家利益发生了冲突，你认为应如何处理？”许多人答“应为住友的利益着想”，总裁认为“不能录用”；另一些人答“应以国家利益为重”，总裁认为“仅仅及格，不足录用”；有一个人这样回答说：“对于国家利益和住友利益不能双方兼顾的事，住友绝不染指”，总裁的评语是：“卓有见识，加以录用”。这件事对我们应如何知人有很大启发作用。

　　早在一千八百年前，我国的诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人。他认为：人“美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者……”。就是说，人的真善美与假恶丑，并不都是表现在情绪和脸谱上的，也不能从一般的表现上都能看得出来。有的看来温良而实际狡诈，有的外表谦恭而内心虚假，有的给人的印象勇不可挡实则临事而惧，怯懦得很，有的人在处境顺利时可以尽力，到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰了。因此他提出领导者应该亲自考察自己直属的下级干部，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用，而决不可凭感情和印象用人。诸葛亮的“知人”方法对于经营者在用人上是有赞助大帮助的。其方法为：

　　“问之以是非，而观其志”。就是要亲自与下级干部讨论对各类事物是非对错的看法，来观察他的立场、观点、信仰、志向是否明确坚定。

　　“穷之以辞辩，而观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同下级干部不断地进行辩论，提出质疑，以此来考察他的智慧与应变能力。

　　“咨之以计谋，而观其识”。就是不断地向下级干部提出咨询，请他们对一些重大问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。

　　“告之以祸难，而观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难，来识别他是否能临难而出，勇往争先，义不反顾，救国救民。

　　“醉之以酒，而观其性”。就是领导在与下级同宴时可以劝他饮酒，以观察他是否贪杯、酒后能否自制以及表露出来的本来性格如何、是否表里如一？等等。

　　“临之以利，而观其廉”。就是把下级干部放在有利可图或者可以得到非份利益的工作岗位上，看他是否廉洁奉公、以人民利益为重，还是贪图私利或者只顾小集团的利益，见利忘义。

　　“期之以事，而观其信”。就是委托下级干部独立自主地去完成某种工作，看他是否克尽职责、克服困难，想办法去把事情办好，还是欺上瞒下、应付了事，来考察下级是否忠于职守、恪守信用。

　　今天，我们已逐渐建立起一整套行之有效的对干部进行日常考核、定期测评和群众评议的制度和方法。即使如此，前人和外人的有益经验仍然是我们应该吸取的宝贵营养。这些勤于考察而又能见微知著的做法，更是值得我们借鉴的。

　　德才兼备，选人唯贤。

　　“才者，德之资也；德者，才之帅也”，二者不可偏废。古人说“大德之行，天下为公”，考核“德”的真伪关键在于“公心”如何。所谓“才”，是指处理问题、解决矛盾、取得工作成绩和效果的能力和办法。德、才兼备，是为贤者。

　　就具体某个人来看，德才的发展可能会出现不平衡。有些人德比较好，但才能差些；有些人虽然有才，但德却稍逊一筹。德才相比，一般更应注意德。德优才弱，通过努力可以提高自己的才，从而达到德才统一。司马光在《资治通鉴》中说：“良古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”就连资产阶级管理学家也注意到了这一点，杜拉克在《有效的管理者》一书中谈到：“人的品德与正直，其本身并不一定能成什么事，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的缺点，不能仅视为绩效的限制而已，有这种缺点的人，应该没有资格做管理者。”尽管封建社会的历史学家与资本主义的管理学家对“德”的理解并不一致，在“选人应以德为首”这一点上却是一致的。这是基本要求。

　　领导者要知人，一定要心底坦荡，眼光宽广。不能一只眼睛看人，更不能带着有色眼镜看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点。应从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。资格反映了一个人做过那些工作、取得过什么地位，是有重要参考价值的。但不能“唯资”，因为资格反映的是过去，并不反映现在和未来；“唯资”，极易压制一大批确有真才实学，却无任何“资格”的年轻人。至于论亲疏、视顺逆，则是历史上一切腐朽没落的统治者的选人伎俩。

　　古今中外，在选人问题上，要知人知心、选人唯贤，必须大公无私、不以个人感情代替党的政策。张闻天同志在《论待人接物问题》一文中写道：“事实上，那些善于恭维自己，奉承自己，拍自己马屁的人，正是那些最容易把事情弄坏的人，而那些能够经常指出并批评自己缺点及错误的人，都是对于事情最有帮助的人，最可宝贵的人。”这确是出自肺腑的经验之谈。

　　要知人，知人者必须有求才之渴。不能一提“德才兼备”，就认为不仅应该什么都会，而且必须是无缺点、无毛病的完人。“金无足赤”，谁都不可能样样都好。与人类现有的知识、经验、能力相比，任何个人都不可能全部包容。达尔文是生物进化理论的奠基人，可是他对化学一窍不通；陈景润研究数学有卓越贡献，可是他不善言辞，当中学教员差一点被学生哄下台；梅兰芳艺精青衣，可是他不工花脸；诸葛亮能运筹帷幄，但却无力阵前交战……人总是有长有短。清人顾嗣协《杂兴》诗说：“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”顾先生讲的这个道理十分中肯。才重一技。只有求才若渴，方能短中见长。现在我们有的领导为求完人，把那些有事业心、有工作能力、又有若干缺点毛病的干部换下来，把一些确无毛病但平平庸庸、开创不了新局面的人提拔到领导岗位，结果使党的事业蒙受损失。如果要求自己所用的人没有短处、样样不错，所得的往往多数是样样不突出的平庸之辈，而他领导下的组织也往往只能成为一个不犯错误也决无作为的平庸组织。事实上，好人并不等于能人，能人更非完人。卡耐基认为对一个经营者来说，宁可重用有缺点的能人，也决不要选拔那些四平八稳的庸人。德看主流。一个人的优点和缺点常常是相互影响的。列宁说：“人们的缺点多半同人们的优点相联系。”要求全才，则无一人可用，必将失去一大批精明能干、勇于开拓的能人。若能才重一技、德看主流，“短中见