划的背后是一支紧密团结的主管队伍并且具有第5级领导阶层无私奉献的素质
时，他们将停止一切冷嘲热讽。
当人们开始感受到动量的魔力时—当他们开始看到有形的结果时，当他们能
够感觉到飞轮开始加速的时候—这就是许多人排成一队，用自己的肩膀倚靠飞轮
并推动它旋转的时候了。
厄运之轮
我们在那些对照公司中发现了一个完全不同的发展模式。
它们并没有冷静周密地思考自己需要做些什么并把它付诸于实践，相反它们
常常开展一些新的方案—总是营造一种声势浩大的气氛来“提高士气”—不料看
到这些方案没能取得可持续的结果。它们寻求一个决定性行为，一个伟大的方案，
一个能打败竞争对手的发明以及一个奇迹般的瞬间，这些都可以帮助它们越过积
蓄阶段直接跳到突破阶段。起初，它们推飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改
变旋转路线，继而推飞轮朝新的方向旋转—接着又停下来改变旋转路线，飞轮又
朝另外一个方向旋转。久而久之，这些公司因徘徊不前而没能积累起持续不变的
动量，最终陷入我们所说的“厄运之轮”。请见图8 。 4。
回想一下华纳…兰伯特公司的案例吧，它是与吉列的对照公司。
早在1 9 7 9年，华纳…兰伯特公司就在《商业周刊》上宣布它将成为第一流
的生产消费产品的公司。
一年以后即1 9 8 0年，公司突然改头换面转行到保健护理的行业中去了，
又公开说：“我们将全力以赴追随默克、L i l l y和S m i t h K l i n e—每一个人都
会竭尽全力的。”
1 9 8 1年，公司又转回原来的方向，专注于消费产品的生产及多样化经营。
6年以后的1 9 8 7年，华纳…兰伯特来了个1 8 0度转弯，即远离消费品市场
再次追随默克公司。（此时，公司用于消费品广告宣传上的费用已经是研发费用
的3倍—对于一个试图打败竞争强敌默克的公司来说，真是一个令人费解的策
略。）
在2 0世纪9 0年代早期，为响应克林顿时代发起的保健护理改革，公司再
次1 8 0度转弯重新采用多样化经营模式和建立消费品品牌。
华纳…兰伯特公司每一个新上任的首席执行官都会带来一个新的方案，因而
停止前任的动量积累。沃德·哈根在1 9 8 2年曾经试图用巨额资金收购一家为
医院提供供应品的公司以创造新的突破。3年以后，他的接任者乔·威廉姆斯又
把华纳…兰伯特公司从医院供给的行业中撤出来，并因此注销了5 。 5亿美元的资
金。接着他竭尽全力致力于打败竞争强敌默克公司，但是他的下一任继承人又领
导公司回到多样化经营和消费品的生产上来。就这样摇摇摆摆，翻来覆去，每一
任首席执行官都试图在自己构想的方案上作出一些显著的成就来。
从1 9 7 9年到1 9 9 8年，华纳…兰伯特公司共经历了3次重大的重组—每一
个新的首席执行官任职都会引起一次重大的重组—为尽早实现突破，公司裁员
20 000人。经过几次反复后，公司以往取得的成果都突然破裂接着飞轮便懈怠下
来，再也不能积累加速旋转所需要的持续不断的动量了。从此以后，华纳…兰伯
特公司的股票利率在市场上逐渐失去了优势，最终被辉瑞制药吞并，从此不再是
一个独立存在的公司了。
虽然华纳…兰伯特公司是一个比较极端的案例，但是我们发现那些卓越公司
的对照公司也在上演着类似的故事（详情请见附录8 。 1）。尽管各个公司厄运之
轮的具体表现千差万别，却存在着一些非常普遍的模式，其中两点值得特别关注：
错误指导下的收购行为和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导人。误导的
收购行为彼得·德鲁克曾经发现一些公司的合并和收购行为很少来自于可靠的推
理，而更多来自于一个普遍存在的事实，那就是达成几笔交易比做一些实际的工
作更能使人兴奋地度过一天的工作时间。其实，这些公司都十分清楚2 0世纪8 0
年代普遍存在着大量滞销货的事实：“当情况变糟时，我们就去购物吧！”
为了了解收购在公司转变过程中的作用，我们对所有被调查的公司的收购和
被吞并行为进行了一个系统的定性和定量分析，收购和被吞并行为从转变期开始
前的1 0年算起，直到1 9 9 8年结束。尽管不同公司收购的价值总量或是收购规
模大同小异，但是我们确实发现那些实现跨越的公司与对照公司在收购的成功率
上有天壤之别（见附录8 。 2）。
为什么实现跨越的公司的收购行为，特别是一些重大的收购行为会有相当高
的成功率呢？它们成功的关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和
飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而
不是飞轮动量的创造者。
相反，那些对照公司总是千方百计地想通过收购或兼并的方式直接跳跃到突
破阶段，但这从来都行不通。在通常情况下，这些公司的核心业务都处于窘困状
态中，而他们却不顾一切地投入到收购的大潮中以期待快速成长，分散现存问题
或者是使首席执行官看起来更像是那么回事。然而他们从来没有触及最根本的问
题：我们在哪方面可以比世界上其他公司做得更好，而这个方面既符合我们的经
济指标又符合我们的兴趣点？他们从来不明白一个简单的事实，那就是虽然你可
以购买到成长方式，但是你决不可能购买到转变成卓越公司的方式。两个大型的
平庸公司合并在一起，不可能创造出一个卓越的公司。
阻止飞轮旋转的领导者
另外一个常见的导致陷入厄运之轮模式的错误，是新任职的领导常常阻止旋
转着的飞轮，并且推动它朝一个全新的方向旋转。想想哈里斯公司，在2 0世纪
6 0年代早期就树立了卓越公司所具有的经营理念并且开始了一个一流的可取得
突破的动量累积过程。乔治·戴弗利和他的继承者理查德·塔利斯，认为哈里斯
公司的印刷和通信业技术在全世界都可以算是最棒的，他们的刺猬理念就是根据
这样一种想法产生的。尽管公司并没有完全坚持这个理念（塔利斯有偏离三环之
外的倾向），公司在那时确实取得了一定的进步并且创造出了很重要的成果。它
看起来像是一个从优秀到卓越转变的很有希望的候选人，终于1 9 7 5年公司取
得了突破性进展。
接着飞轮开始停滞不前了。
1 9 7 8年，约瑟夫·博伊德成为公司的首席执行官。这之前博伊德在雷射公
司任职，这家公司很早就被哈里斯公司收购了。
作为一名首席执行官，他推出的第一个重大决策就是把公司总部从克利夫兰
移至佛罗里达的墨尔本市—雷射的故乡，也是博伊德居住的地方，还是他5 7英
尺长名为“懒散的流氓”的机动船的停泊地。
1 9 8 3年，博伊德放弃了印刷业务，这相当于突然猛转飞轮朝其他方向旋转。
因为在那时，哈里斯公司已经是世界上最好的印刷设备生产商了。印刷业务在当
时是公司最有利可图的业务之一，所创利润相当于经营利润总额的1 / 3。那么博
伊德廉价卖掉公司宝石业务的收益又用在何处了呢？他继而轻率地带领公司投
入到办公自动化的行业中。
然而哈里斯公司能够在办公自动化的行业中成为世界一流的公司吗？不太
可能。“可怕”的软件开发问题耽误了哈里斯公司第一个工作站的建立，因为哈
里斯公司真正站在战场上时才发现，他需要面对像I B M、D E C和王安电脑这
样的竞争强敌。
接着为了跳跃到一个新的突破阶段，哈里斯公司拿出整个集团净收入1 / 3
的资金去购买拉尼尔公司的产品，这是一家销售低档文字处理软件的公司。《电
脑世界》杂志曾写道：“博伊德把自动化办公设备业务作为公司的一个支柱产业？？
不幸的是，哈里斯公司最不适合生产办公产品了。设计并推销文字处理系统的努
力最后以凄惨的失败而告终？？由于不符合市场需求，在试销期内就不得不被抛弃
了。”
飞轮本来一直以强大的动力旋转着，然而自从戴弗利和塔利斯任职以后，它
就开始脱离轴心，在空中摇摆不定，最终坠落以至于停滞不前了。从1 9 7 3年
年底到1 9 7 8年年底，哈里斯公司所创利润高于市场价值5倍多。然而从1 9 7 8
年年底到1 9 8 3年年底，哈里斯公司所创利润低于市场3 9个百分点，到1 9 8 8
年已经低于7 0个百分点了。厄运之轮已经取代了飞轮。
一个视野宽广的飞轮观念
当我调查实现跨越的公司的转变时，总有一个词语出现在我的脑海中—连贯
性。物理学教授R·J·彼得森送给我另外一个词语“一致”。“一加一得几呢？”
他问道。接着，他停顿一下强调说：“得四！在物理学上，我们一直在讨论一致
的思想；一个因子作用在另一个因子上效果会成倍增加。在看到飞轮的概念时，
我禁不住想起一致的原则。”无论你使用哪个词语形容它，基本思想都是相同的：
系统中每一部分的存在都是为增强系统中其他部分的稳定性以形成一个完整的
统一体，这个整体要比各部分的总和强大得多。只要你保持前后连贯性，经过一
代又一代后你就能取得最大化的结果了。
从某种意义上讲，本书一直在探讨和描述飞轮从积累动量到实现突破这一过
程的发展模式。（见表8 。 2“如何区分你是处于飞轮的上面，还是厄运之轮的里
面”。）我们通过重新纵览总体框架图，发现所有要素都作用在一起才创造出了这
个模式，并且每一个组成部分都对飞轮产生了一个推