人转变成合格的人才。没有一种技术，可以训练你面对严酷事实的能力，或者是
灌输给你坚定不移的信念。没有一种技术，能够代替对三环的深刻理解，并将这
种理解转化到一个简单的刺猬理念中去。也没有一种技术，可以创造出训练有素
的文化来。更没有一种技术，能够灌输一个简单的信念，那就是当未发挥出来的
潜力被放置在一边时，或者说是当一种东西有能力变成卓越但却始终被保持在优
秀的状态下时，人们就犯了一种司空见惯的错误。
遵守上述基本原则并且保持自身稳定的公司，即使在面临重大变革甚至是瓦
解的危机时，都会积累起能够取得突破的动量。相反，那些处于被动地位并作出
消极反应的公司只能走螺旋形的下坡路，或者继续保持平庸的地位。这就是卓越
公司和一般公司的区别，在这里我们把调速轮比喻成毁灭之轮，因为它和我们现
在的旋转方向正好相反。
小结
要点
*实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截
然不同的观点。
*实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑
选技术，成为应用这些技术的先驱。
*对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。
如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以
把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
* 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一
个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于
公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先
驱者了。
*你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，
但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
*一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力
的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结
果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而
平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
意外发现
*技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的
主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态
下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。
*在和8 4位卓越公司主管的访谈中，8 0％的被访问者都没有把技术列为转
变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而
闻名的卓越公司。
*“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术
变革时期也不例外。
1。9 飞轮和厄运之轮
“革命意味着转动车轮。”
—伊戈尔·斯特拉文斯基
想像一个又大又重的飞轮—一个巨大的金属轮盘水平地安装在轮轴上，直径
为3 0英尺，厚2英尺，重5000英磅的金属圆盘。现在设想一下，你的任务是
让轮子在车轴上旋转，速度要尽可能地快，时间要尽可能地长。
你使劲地推飞轮前进1英寸，这种运动在开始时不易被人察觉到。你继续推，
不间断地推，2到3小时后你会发现你的轮子已经转完一整圈了。
你继续推，飞轮开始转快了。你不停地努力，飞轮又会转完第二圈。你继续
沿着同一方向推。3圈4圈5圈6圈；轮子加快速度7圈8圈 你接着推9圈1 0
圈 轮子有了动量11圈1 2圈 每圈加20圈30圈50圈100圈。然后就到达了一
个点—那就是突破点！这种积累起来的动量对你来说是有利的，它用力向前推飞
轮，一圈又一圈 嗖嗖，飞快地转动！就连飞轮自身的重量也在帮你推。虽然你
花的力气和第一圈一样大，但是飞轮越转越快。飞轮的每一圈转动都建立在前面
运动的基础之上，当然也掺杂着你的努力。飞轮转动的速度快了1000倍，接着
10 000倍，再接着100 000倍。这个又大又重的圆盘以永不停息的动力向前飞转
着。
这时，设想一下如果有一个人走过来问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西
到底是什么？”
你无法回答这个问题，因为它太荒谬了。是第1下推动力吗？是第2下吗？
是第5下吗？是第1 0 0下吗？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的总和。
一些推动力可能作用会更大些，但是任何一个单独的力量—无论它有多大—都是
作用在飞轮上的合力中的一小部分。
累积和突破
飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。无论最
后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的
起决定作用行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，
也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程—循序渐进
的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转
动—它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
然而，当你看完媒体对这些公司的报道之后，你有可能得出一个截然相反的
结论。通常只有在飞轮达到每分钟旋转1000转的速度时，媒体才会报道这家公
司。因而这歪曲了我们对这种转变的认识，它使转变看起来好像是一夜间的突变。
例如，1 9 8 4年8月2 7日，《福布斯》杂志发表了一篇关于电器城公司的
文章。这是第一篇在全国范围内发表的介绍该公司情况的文章。文章实在不长，
只有两页，它提出了电器城能否持续近期增长的问题。不管怎么说，它也是第一
个公开承认电器城公司取得突破的报道。新闻记者刚刚发现这家新的热门公司，
因而电器城的突破就好像是个一夜成名的故事。
然而，这个看似一夜成名的故事却是经过10多年的酝酿而成的。艾伦·沃
泽尔1973年继承他父亲当上了电器城的首席执行官，当时公司正濒临破产。首
先，他重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部严酷的事实。1974年，
公司仍然挣扎在庞大的债务负担中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列
室的形式从事零售服务（库存规模化、价格低廉、送货快捷）并且在里士满和弗
吉尼亚通过这种模式来出售器具。1976年，公司又开始尝试以仓储陈列室的形
式来销售消费电器；1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第一家消费电
器零售店。
当这种尝试大获成功后，公司开始将立体式商店逐步转变成消费电器零售商
店。到1 9 8 2年时，飞轮已经持续旋转了9年，沃特泽尔和他的团队成员在此
期间一直忙于实现电器城超级商场的构想。在接下来的5年中，公司完全转变到
这个构想上来，继而电器城公司创造了在纽约股票交易所上分红最高的记录。
从1 9 8 2年到1 9 9 9年，电器城所创造的股票累计收益比市场上其他公司
高出2 2倍，轻巧打败了英特尔、沃尔玛、通用电气、惠普和可口可乐。
很自然，电器城公司发现自己逐渐成为媒体关注的焦点。
然而，在转变期开始的1 0年中，我们没有看到一篇关于电器城公司很有意
义的报道，在转变期后的1 0年中我们却看到了9 7篇值得研究的文章，其中2 2
篇有很重要的研究价值。虽然公司从1 9 6 8年起就在一家主要股票交易所上市，
而且沃特泽尔和他的团队成员在取得突破之前的1 0年中就已经作出了很瞩目的
成就，但是媒体报道的情况使人感觉公司在转变成功之前不曾存在过似的。
1美元的投资累积回报价值，公开发表的文章数
电器城，1 9 7 2。1 2。3 1—1 9 9 2。1 2。3 1
电器城的经历反映了一个普遍存在的模式。在一个又一个的例子中，我们发
现在公司转变开始的前1 0年中媒体对公司的报道要比在转变完成后的1 0年中
报道得少得多，平均起来少近3倍。例如肯·艾弗森和山姆·西格尔早在1 9 6 5
年就开始旋转纳科尔公司的飞轮了。整整1 0年，没有人关注过它，当然不包括
财政新闻媒体和其他钢铁公司。假如你问伯利恒钢铁公司或者是美国钢铁公司的
主管有关1 9 7 0年“纳科尔危机”的事，他们会一笑了之。当然前提条件是那
时他们已经注意到这个公司了（这一点值得怀疑）。直到1 9 7 5年当纳科尔的转
变期年份出现在股市图表中时，它已经拥有3家小型加工厂，具有独特的生产文
化，并且正在逐渐成为美国最赢利的钢铁公司。然而1 9 7 8年《商业周刊》才
首次报道纳科尔公司，这时公司的转变期已经进入了第1 3个年头，而《财富》
杂志的报道在第1 6个年头时才问世。从1 9 6 5年到1 9 7 5年的1 0年中，我们
只看到了1 0篇有关纳科尔公司的报道，其中没有一篇文章是有意义的。从1 9 7
6到1 9 9 5年，我们却收集到了9 6篇有关纳科尔的报道，其中有4 0篇是介绍
公司的情况，或者是在全美都有显著特色的报道。这时，你可能会想：“我们应
该预料到的，在一些公司大举成功之后，当然会出现更多关于他们的报道。然而
报道的重要性何在呢？”
这里我们将告诉你报道的重要性。我们通常只从表面来看公司的转变问题，
并据此形成我们对公司内部情况的认识。从表面上看，公司的转变似乎富有戏剧
性，几乎可以称得上是革命性的突破。但是从内部