拔上来的。艾弗森让合适的人才上车，并组建了一支包括萨姆·西格尔（被他的
同事称作“世界上最好的财务经理”，一个魔术师）和营运天才戴维·艾科克这
样的人的杰出队伍。
然后事情发生了什么变化？
像艾伦·沃兹尔一样，艾弗森也梦想着建立一家卓越的公司，但他拒绝以如
何到达的“现成答案”为起点，相反他扮演了一个苏格拉底式的调停者角色。“我
们举行了许多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道，
“会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那儿，讨论问题，直到事情有所眉目？？
有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手，大家叫喊着，在桌子旁边挥舞
着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。”
在艾弗森公司里，这种情形持续了好几年，同事们会挤进艾弗森的办公室，
相互叫嚷，但最后会达成共识。争吵和争论，然后卖掉了原子能生意；争吵和争
论，然后决定把重点放在钢筋横梁的经营上；争吵和争论，然后开始自己炼钢；
争吵和争论，然后投资了第一家小型矿井；争吵和争论，然后建立第二个矿井，
等等。几乎我们与之交谈的每一个主管，都表示了公司有爱争论的传统做法。事
实上，“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。
像纳科尔公司一样，所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对话，像“大声的争
论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”，在公司的文件与记录中屡见不鲜。他们不
是把讨论作为装装模样的做法，让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论。
整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确答案。
3。 作彻底的事后分析，不要互相指责。
1 9 7 8年，菲利普·莫里斯公司收购了七喜公司（7 Up C o m p a n y），但8
年后却因亏本将其卖出。和菲利普·莫里斯公司的总资产相比，财务损失不算太
大，但非常明显，这是一个消耗了数千小时珍贵经营时间的大黑洞。
在我们同菲利普·莫里斯公司主管的会面中，他们直截了当揭露这个巨大的
灾难，他们公开的讨论方式使我们惊讶万分。他们不是去掩饰这个巨大而又丑陋
的错误，而是觉得有必要来谈论它，进行彻底的治疗。乔·卡尔曼在《我是个幸
运儿》一书中，专门用了5页篇幅详细研究七喜公司的灾难。
他对于如何会有这个错误决定的令人窘迫的问题，毫无保留地进行了阐述。
整整5页都是关于错误、错误的影响和错误的教训的分析。
不是数千，至少也有数百小时被用来对七喜公司的案例进行彻底的事后分
析。然而，虽然他们一直谈论着这个巨大的失败，却没有对任何个人进行责备。
对此，只有乔·卡尔曼是个例外。他站在镜子前，责备自己。“？？很明显，这又
是一个行不通的乔·卡尔曼计划。”他写道。不仅如此，他走得更远。
言下之意是，如果他当时能听取反对者的意见的话，那么今天的灾难就完全
可以避免。在回忆中，他特别给那些提出合理化建议的人给予赞扬，并列举了比
自己更有先见之明者的具体名单。
时下，领导者们都在花大力气想要保持良好记录—一旦有了成绩，就急不可
待地邀功，炫耀自己是如何有远见；当他们的决定发生了偏离，就会去责备别人
—卡尔曼的做法无疑令人耳目一新！他定下这样的调子：我会承担作出错误决定
的后果。但是付学费所学来的沉痛教训，却是每个人都要注意的。
进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如
果你有合适的人和你“同舟共济”，就无需去指责，只需去理解和学习。
4。 建立“红旗”机制。
我们生活在一个信息时代，拥有更多更好信息的人据说占有了优势。可当你
环顾各种组织的盛衰时，就不难发现很少有公司是因为缺乏信息而垮台的。
伯利恒钢铁公司的管理部门，早就知道有来自像纳科尔公司这样的小型作坊
的威胁。但他们却对此满不在乎，直到有一天发现大部分的市场份额都已被别人
占有，才大梦初醒。
普强公司已经有许多的信息表明，有些有缺陷的产品根本达不到预期的效
果。更为糟糕的是，还可能存在各种潜在的负作用。然而，他们还是忽略这种问
题。例如，关于三唑仑（H a l c i o n），《新闻周刊》引用了一名内行人士的话，
是这样说的：“打消人们对三唑仑安全性的顾虑，已经成为真正的企业政策！”在
另一个事件中，当普强公司发现自己受到别人的攻击时，它将问题定位于“具有
敌意的宣传”，而不是去面对是自己具有缺陷这个事实。
美洲银行的主管拥有大量关于银行业即将解除管制这一事实的信息。然而他
们未能面对这些事实将带来的一个严重后果：在一个失去管制的世界中，银行业
务也会成为商品，银行业务中的旧式额外补贴和文雅的交易将不复存在。直到银
行损失了1 8亿美元以后，他们才完全接受了这个事实。相比之下，富国银行的
卡尔·赖卡特，一个被他的继任者称为“极端现实主义者”的人，却勇敢地面对
解除管制后将会产生的严重后果。抱歉，银行业同仁们，我们已无法保留银行家
阶级了。我们必须像麦当劳一样，成为对成本和效率斤斤计较的生意人。
事实上，没有证据表明，实现跨越的公司具有比其他公司更好的获取信息的
渠道。根本没有。两类公司得到差不多相同的好的信息。关键不在于更好的信息，
而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。做到这一点的一个有效途径，就是
通过“红旗”机制。请允许我用本人的一个例子来阐明这个做法。当我在斯坦福
商学院采用案例法授课时，我给每个M B A学生一张8英寸×11 。 5英寸的鲜红
的纸板，并作了如下指示：“这是这学期将用的红旗。如果你将红旗举起，整个
课堂将为你而停止。你何时或者如何使用它，是没有限制的。最终的决定权掌握
在你手中。你可以用它来发表评论，谈论个人经验，进行分析，对教授提出反对
意见，对一位嘉宾C E O质疑，回答同学提出的问题，提出建议等等。只要你愿
意，什么都可以。无论你怎样使用红旗，都不会有人来惩罚你。这学期中，红旗
只能被使用一次。你手中的红旗是不可转让的，你不可以把它送给别人或者转卖
给他人。”
有了红旗，我也无法确切地知道每天的课堂上将会发生什么事情。有一次，
一个学员用她手中的红旗来发表意见：“柯林斯教授，我认为你今天正在进行一
次毫无效果的教学工作。
你用太多的问题作为课堂的主导，从而限制了我们独立的思考。
让我们自己来思考吧。”红旗机制使我面对这样一个残酷的现实，那就是我
的提问风格严重阻碍了他人的学习。如果课后对学生进行调查的话，也会给我这
样的信息。但是红旗机制—实时地，在课堂上每个人面前—把教学上有缺陷这样
一个事实，转化成了一个不容我忽视的信息。
我是从布鲁斯·伍尔帕特那里得到有关红旗机制的想法的。布鲁斯·伍尔帕
特在他的花岗岩公司中始创了称为“少付”的有效机制。少付机制给了顾客以极
大的自主权，他们可以根据自己对产品或服务的满意程度，来决定是否付款或者
是支付多少。少付不是一项退款政策，顾客无需返还商品，也无需打电话给花岗
岩公司征得同意。顾客只需在发票上将不满意的项目圈出，并从总价上扣除相应
的数额，然后把剩下的钱付清就行了。当我询问伍尔帕特为什么会创立少付机制
时，他说：“你可以从对顾客的调查中获得很多的信息，但名目繁多的解释方案
会让你不胜其烦。通过少付机制，你必须把所有精力集中到那些资料中去。你常
常无法察觉顾客的不满，直到你完全失去了他们。少付机制却可以扮演一个早期
警报系统的角色，让你在失去顾客之前就进行及时调整。”
很清楚，一般说来，我们并没有发现“红旗机制”像在实现跨越公司中的少
付机制那样鲜明和具有戏剧性。然而，应助手莱恩·霍南的迫切要求，我还是决
定在这里提及它。霍南曾帮助我做系统的研究，并为另一个研究课题搜集了公司
运行机制方面的许多资料。他坚持认为，如果你是一个先进的第5级领导者，那
么你可能不需要“红旗机制”这样一个强迫性的政策。但是如果你还不是一个第
5级领导者，亦或你具有强硬的个性，那么“红旗机制”将是一个实际而有效的
工具，可以帮你把信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围。
面对残酷现实，保持坚定信念
在2 0世纪6 0年代后期，当宝洁公司进军造纸业时，斯科特纸业（当时的
领头企业）在毫无反抗的情况下就甘居第二，并开始寻求多元化发展。“1 9 7 1
年公司召集分析师开会，这是我所参加的最令人沮丧的会议之一。”一位分析师
说：“管理部门实际上已经丢掉了毛巾业务，却还说我们曾经拥有。”这个一度自
以为是的公司，现在开始正视自己所面临的竞争，但它仍说，“我们这是在逆境
中积累经验。”又强调说，“哦，至少有些人的生意，做得比我们还糟糕。”斯科
特纸业只知道去尽力保护那些已有的东西，而不会进行反击以取得胜利。公司希
望通过把主要市场让给宝洁公司，而自己躲避到B类商品经营中去，以避免遭
到入侵地盘的怪兽的伤害。另一方面，金佰利…克拉克公司却把与宝洁公司的竞
争当做一笔财富，而不是一种累