我们想其他的办法，直到我们找到真正合适的雇员。’”
电器城的艾伦·沃兹尔和赛罗公司的西德尼·库珀的最大区别之一就在于：
早年沃兹尔把大部分时间花在寻找合适的人上车，而库珀把8 0 ％的精力都花在
收购合适的商店上了。沃兹尔的首要目标，是建立一支业界最好的职业管理队伍；
而库珀的目标却很简单，那就是尽可能快的发展。沃兹尔在这样一类的事情上全
力以赴，要找到从送货司机到副总裁的所有合适人选，并让他们各就其位；而库
珀则在一些小事上大做文章，在业内也是小有名气，如送货上门可保证货物不伤
一分一毫。据电器城的丹·赖克辛格所说：“我们造就了全行业中最棒的送货司
机。我们对他们说，‘你们是代表公司对顾客形象的最后一关。为此，将为你们
提供统一的制服，要注意衣冠整洁，不可邋里邋遢。你们将会成为行业中最为职
业化的一群。’我们送货服务时对待顾客的方式所带来的变化简直令人难以置信。
我们收到顾客的感谢信，说司机是多么地彬彬有礼。”沃兹尔任期的第5年，电
器城与赛罗公司的商业战略基本相同（也就是说，双方在“做什么”方面的观点
是不谋而合的），但电器城转变后的1 5年间如同发射的火箭，股票的市场回报
比一般股市高出1 8 。 5倍。而赛罗公司却一直是困难重重、艰难度日，最后终于
不支，被一家外国公司收购。同样的战略，不一样的人才，结果迥然不同。
实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是
不需要管理的。虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行
不通的。我们都曾有过这样的经历或是注意到类似的情形：已经有不合适的人在
车上了，而且也注意到了这点，可我们还是按捺下来，迟迟不动，宁可采取其他
的解决办法，一而再、再而三地给机会，希望可以天遂人愿，有所起色。大量的
时间被用来管理部下，但相应的处罚措施却跟不上，等等。但情况却仍不见好转。
下班了，回到了家中，与家人谈起了工作，发觉话题竟全是围绕着那个人转。
更糟的是，时间与精力过多地花在那么一个人身上，已经严重影响到与其他
合适的人的正常交流与工作。我们还得继续忍受下去，直到有一天，那个人自动
离开（我们感到大为释然），或者我们痛下决心，解决问题（我们同样感到大为
释然）。与此同时，其他的好员工也在纳闷不已：“为何拖了这么久才解决？”
让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为
迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟的是，这
可能会逼得他们另谋出路。
真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。当他们
发觉自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是人之常情，在所难免。
久拖不决对于当事人自己也是不公平的。要知道让那些你明明知道不会有结
果的人多呆上一分钟，就无疑是在践踏他们宝贵的生命。这些时间原本可以被用
来找到更有发展前途的工作。如果我们能有足够的诚实，就该认识到自己的迟疑
不决，与其说是对当事人的关心，倒不如说是自己图省事。要么觉得他们做得够
好的了，换掉他们只会是天下大乱，还是省省心为妙。要么就是预感到事情处理
起来会很棘手，压力也大，因此为了不自添麻烦、自找难堪，宁可一等再等，就
这么等下去。
同时又遭到其他同仁的怀疑：“他们到底预备什么时候处置？
为什么还没有动静？”
根据《穆迪公司资讯报告》（M o o d y ’s pany Information R e p o rt s）
中所提供的数据，我们不难找出高层领导班子的替换频率。对于实现跨越的公司
和对照公司来说，人员替换在某一时期内都是很平常的，没有什么太大区别，所
不同的只是替换的方式。
实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上呆得很久，要么就
是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换
来达到目的。
实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点
培养”。而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。
一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚
实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”
实现跨越公司的领导人从不仓促决策。他们一贯的做法是，在彻底否决之前
会花上一番功夫研究是不是只是职务不合适的问题。当科尔曼·莫克勒走马上任
之际，他并不是急功近利，不加思量，就来个釜底抽薪，把员工踢出急驰的汽车
窗外。相反，在最初的两年中，他把5 5 ％的时间花在了领导队伍的调配之上。
高层管理的5 0个人中，或换人或重新安排职务的达3 8人之多。对此，他有独
到的见解：“在人员安排上花的每一分钟都是很值的，可以以一作十，抵得上后
面的几个星期的时间。”与此相同，在读过本章的初稿之后，艾伦·沃兹尔在回
信中也表示：你们提出的“让合适的人上车”的思想，很是中肯。还有一点也很
重要，我花了很多时间考虑和谈论位置分配问题，谓之“方钉进方洞、圆钉进圆
洞” 除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之外，还要给他们一个合适的
职位，一个不行就试第二个、第三个，直至他们可以一展拳脚、大展宏图。
自然，判断某人的位置究竟是否合适，还是需要下车，这也并非易事。但是，
实现跨越公司的领导者一旦觉得换人之举势在必行，就会立即行动。
但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：
首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此
人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大
为失望，还是相当释怀呢？
实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的
最大难题。
在2 0世纪6 0年代早期，雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司都在国内贸
易中积累了大量的财富。雷诺烟草公司认为打入国际市场的诀窍就是：“如果别
国的人要骆驼的话，就让他们尽管来找我们吧。”但菲利普·莫里斯公司有着不
同的观点。在他们看来，国际市场才是公司得以长期发展的惟一最佳机遇，尽管
在当时他们公司的收入中，只有不到1 ％是来自国际市场。
在什么是最好的发展国际市场的策略上；乔·卡尔曼也曾一度一筹莫展，但
他最终找到了一个解决方案：那就是“何人”，而非“何事”的问题。因此，他
把他的王牌主管乔治·韦斯曼从国内主营业务撤回，让他全权负责国际市场的开
拓。那个时候，国际贸易几乎为零—一个小小的出口部门，只在委内瑞拉和澳大
利亚有极少的投资份额，在加拿大的生意也不大。“当乔让乔治负责国际市场时，
很多人都感到大惑不解：乔治是不是犯了什么错？”韦斯曼的一个同事说。“我
不知道我是否算是被抛在了一边，遭到冷落，或者遭到遗弃了。”韦斯曼也不无
感慨道，“今天我是在经营着公司9 9 ％的业务，明天我只能经营1 ％，甚至更少。”
是的，据《福布斯》杂志2 0年后的观察，卡尔曼当初的调离韦斯曼的决定，实
在是明智之至。尽管那里陌生又复杂，韦斯曼却不愧是发展欧洲市场的最佳人选。
很快，他所开拓的国际贸易一跃成为全公司规模最大的部分，发展也遥遥领先。
事实上，在韦斯曼的英明领导之下，万宝路成为世界上最为热销的香烟品牌；3
年之后，它才坐稳美国香烟行业龙头老大的位置。
雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我们证明了一点，实现跨越
的公司有着这样的习惯，把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决
各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：
解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。
原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出
的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以让杰出人才在你的车上
总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。
举个例子来说，当金佰利…克拉克公司在变卖作坊时达尔文·史密斯就打开
天窗说亮话：公司很可能不再继续任何纸品生意，但是会留下真正有才能的人。
“我们公司中有很多人，都是在纸品生意中跌爬滚打出来的，突然之间赖以生存
的饭碗被打破了，他们就要问了：‘我们的出路在哪里？’”迪克·奥克特解释说：
“然后达尔文就说了，‘我们的确需要这些有才能的经理，我们会留下他们的。’”
尽管这些人只有很少或几乎没有任何从事消费品生意的经验，但史密斯还是把这
些纸品行业出身的人才，带入了消费品生意的经营之中。
我们就此采访了金佰利…克拉克公司的高级主管迪克·阿珀特。在他的职业
生涯中，有大部分时间是在跟造纸打交道，那次，为了筹措到足够的资金，以实
现公司改营消费品的转轨，他的工作部门正好在出售之列。如今，重提当初的大
转变，他不无自豪�