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讯飞公司目前有员工总数120人，平均年龄25岁，大专以上学历人员占职工总数95％，其中博士6人，硕士20人，本科80人。公司拥有一支12人的精干、高学历的中青年领导班子，其中博士、硕士学历占50％，领导班子奉行现代化管理理念，坚持“科技为本、人才为本”的管理宗旨，大胆创新，力行开拓，正在将公司建设成为高效规范、高度灵活和鲜明个性化的现代化高科技软件企业。公司具有严整的技术和软件研发队伍，直接从事基础技术和软件开发的人员58人，其中教授级高工4人，高级工程师16人，工程师38人。公司拥有中国科技大学讯飞智能多媒体实验室、中国科学院声学所讯飞语音实验室等联合实验室强大的技术支持力量，联合实验室共有46人，其中包括教授（研究员）7人，副教授（副研究员）8人，博士6人，硕士12人。
中午我在公司长长的走廊走来走去时，发现宽大的多功能厅坐满了来参加应聘的大学毕业生。刘庆峰告诉我，公司今年准备招50人进来，我问刘庆峰从创立之初到现在这个团体是怎么发展起来的。
发展很快。公司刚成立时只有十几个人，我作为总经理，既做市场，又做资本运作，又做技术。后来我们技术有了个总监，是科大赫赫有名的黑客，在技术方面完全能把握得住。当时CEO的工作要我来做，行政总监要我来做，市场总监也要我来做，财务这一块也要我做，所以说一个人要管四个人的事情。在增资扩股使注册资本达到6000万的时候，这个组合变得健全一点，我们有了负责技术的副总，有了负责市场的副总，也有了负责行政的总经理助理，在财务方面也有相应的负责人。现在面临的问题是，这些人虽然已经初步具备了架构，但还不是最强的最好的团队，还需要对他们进行充电或换血。整个在随着人才的发展在变化，但在分工上越来越规范化了，有些权力逐步放出去，只是放出去的速度没有公司的规模扩大那么快，因为公司发展得实在是太快了。
我在《中国教育报》的一篇报道中看到，一位商业风险管理公司的董事长将中国企业家划分为三代：1985年至1991年为第一代，称之为体力型企业家，特点是规模小，资金少，学历低，一般在35岁以上，其结果是“万元户”；1992年至1998年为第二代，称之为知识型小企业家，特点是规模小，资金中等，有学历，一般在30岁以上，其结果“10万元户”；1998年至2004年为第三代，称之为创新型企业家，特点是规模大，和资本市场挂钩，高学历，一般在25岁以下，其结果是“100万元户”。
我说，现在一批有知识的年轻人靠创业来积累自己的资本，这是时代的发展产生的，这批人非常引入注目，你也是其中的一位了，你对这种现象有什么看法？
这就是我们现在讲的知本家，从知识这个无形资产转化为财富这个有形资产，结果从知识到资本都具备了，这当然是时代发展的一个进步了。在早期的社会竞争不是很规范，市场也不规范，有很多的空缺，很多的漏洞，这时候那些一穷二白的最胆大什么都敢去做，结果成了暴发户，但这些暴发户从整个的知识层次和道德观念来看都不是很强，他们也是社会上所谓的一些腐败的主要群体源。随着社会的发展，市场的规范，不管是技术竞争，还是岗位竞争，越来越强调你的真才实学，那么在这种情况下，能够真正最后脱颖而出的用知识发家致富的一些人，都是经过多年积累的有文化层次的，这真的是社会的进步呀，说明这个社会越来越看重科技的含量。而且，在一个国家在一个社会里，这些人能够发家致富逐步地显露出来，对提高国家的综合实力提高国家的对外形象对外的贸易呀是非常有帮助的。必须有这样的一批人出来，才能够体现社会的进步和发展。我觉得这也是物质文明的建设朝着规范化来发展的一个现象。
访谈差不多只进行了十五分钟，刘庆峰又不得不要走了。他说晚上到我住的饭店去，安安稳稳地说上一个小时。他的时间太宝贵了，我不敢占用他太多的时间，但是为了有一个让双方感到满意的访谈，是不得不要占用他的时间的。既然这样，只好等到晚上再谈。
待到晚上九点多，他象昨晚一样来到我的客房，落座后，我俩便切入正题。我说，成功往往就在于关键的几步，你们的公司能做到今天的规模，你个人能做出这么辉煌的成绩，在创业的过程中，你是怎么抓住了那关键的几步的？
从我的性格上讲，我是属于比较喜欢挑战的那种人。举个例子，上高中或初中考试的时候，一般的学生当老师在他旁边的时候，他会受干扰，做题会变慢，比较紧张，但我是越有老师看着做得越好，就是思路更活跃。另外，那些数学竞赛，每一次看到很难的题目，一看上去就不知道怎么解的题目，我的第一反应就是兴奋，很高兴。为什么呢？因为正是这些题目使我跟对手拉开差距的地方。如果一份卷子从头到尾做下来都很轻松，那我会很失望，因为我感觉别人都会做，最后大家都得100分，多没意思！我喜欢做有挑战性的事情。
现在我们做的语音，包括作为产业化的切入点的语音合成，是一个非常复杂的交叉科学。很多科研院所做了十几年的研究一直都没有办法突破。在1998年的时候，在我们提出的几个创新方法的基础上，科大讯飞的产品首先达到了可实用阶段。当时觉得这个课题很难，是个硬骨头，但我愿意去啃它。我不像别人那样翻一些参考呀翻一些国外的资料来做，我就是自己在摸索，提出创新的方案。能够接触到比较好的研究课题是幸运的一件事，但绝大多数的人绕了一圈根本就没有找到突破口就出去了。如果当时没有突破，那现在我就不敢做语音这个产业。
第二个比较关键的是产业化。在1997年年底的时候，我曾经跟我的导师（现任公司董事长）有过一次谈话。科大有很多学生毕业就出国了，我的本科成绩非常好，班上数一数二；保送上研究生以后，在研究生阶段，我发表的论文是我们班最多的，而且做了863项目的主要负责人，又获得了中国科学院院长奖学金特别奖，获得了“挑战杯”科技竞赛二等奖等一系列荣誉，当时我要出国的话比较简单。可我感觉到，出国太可惜了，我出去以后肯定要顺着国外的老板思路来做，我作为一个机器给他编程序；在国内，有本科生、研究生、博士生，甚至有副教授在我挑头的组里一起工作，所以这是一个很难得的机会；还有，我已经看到了几个创新点，刚刚走了一半，再往下走一定是可以突破的。最终我留了下来，我跟我的导师讲，留在国内搞科研待遇比较差，说实在的现在年轻人谁都不甘心接受待遇那么差，我就象我的导师提出来两点：第一，如果我要留下来，研究照样做，但我要做产业化，你要大力支持；第二，做产业化所获得的利益，有我该得的一份。我的导师很开通，非常爽快地答应，并且帮我去谈这些事情。
最开始是福建一家集团公司跟我们合作做产业化，当时是福建那边买了科大的技术来做，我作为公司的总工程师，负责一摊子的人。我的想法比较简单，我的目的就是想把我们科大的这摊子研究做成中国的贝尔实验室就够了。我们在跟外面合作的时候，管理、市场等等我们统统不管，我们只做技术，做好以后把提成拿过来就行。这样做了一年以后发现不行，对方虽然有很强的实力，但他们不懂这一行，产业化思路不太清晰，另外技术开发往往提出不切实际的要求，所以做得很累，没有取得很好的效果。
到1999年我们决定成立自己的公司，当时条件很不好，有一个月我是借钱给大家发工资的。和我一起干的人非常优秀，有少年班的第一名，有省高考状元，有黑客版的版主，科大BBS站的站长……我还是比较有号召力的，大家团结在一起来做。成立公司以后，技术还要从福建那边来买，虽然技术是我们做的。如果产业化做得不好，大家就要散伙。我们所有的员工都跟公司签了三年的劳动合同和保密协议，没有一个人提待遇，没有一个人提福利，只要我带头签，他们都签。在1999年6月成立安徽硅谷天音信息科技有限公司的时候，我们还没有核心技术的使用权，核心技术是福建那家公司的。我们开发产品要买他们的技术，然后给它付费我们做应用。
做了4个月不到，我们就把产业化的方向确立得很明确，这时候有很多人要给我们公司投资，北京和上海也有几家，合肥市的市长知道这个消息了，市长就亲自带着美菱集团的董事长、安徽省信托投资公司的总经理等一批人到公司来，科大的校长也在场，希望我们把公司留在合肥，他们会给我们大力支持等等。
最后决定跟省信托、美菱集团、合肥永信三家合作，这时，硅谷天音公司由原来的300万注册资产升值为5000万，他们要投钱是基于你有技术，但前期的核心技术又不在我们手上，将使无形资产评估缺乏完整的内容。这样我们又从福建那边把核心技术买了回来。福建当时在科大投200万不到，我们以700多万的代价买回了所有的权益。
这样基本上就变成了一个断层，这边是看到了技术有资本评估才能把3000多万的钱给你，那边是必须把700多万给他们才能拿回技术，可我们原来的300万注册资金用了4个多月后只剩下几十万，不可能给福建那边700多万。当时经过一个非常艺术的操作，终于把这个事情做成了，等于用了投资方的钱给福建那边，打了个�