当公司销售产品时，它们面临价格阶升问题。这主要由于产品从出厂价加上了运输成本、关税、进口商差价、批发商差价和零售商差价。根据这些增加的成本，再加上货币波动风险，制造商利润不变，产品在国外往往要卖到国内市场的2～5倍。
另一个问题是商品运往其国外的子公司时，总公司应如何确定内部转移价格。如果总公司向子公司索价太高，结果就要支付更高的关税，尽管它可能在外国支付的所得税较少。如果售价太低，公司就会被指控倾销。公司用低于国内市场价格在国外市场销售同一产品的这种做法称为倾销。如果倾销指控成立，就将被征收反倾销税。各国政府都在严防舞弊现象发生，常常迫使公司以正常交易价格，即与其他竞争者相同或相似的产品价格销售。
最后一点是：许多全球企业受到灰市这个问题的困扰。
由于运输费用和关税低，美能达公司向香港经销商出售照相机的价格低于销往德国的价格。香港经销商销售照相机的毛利比德国零售商的毛利低，因为后者在大宗交易中往往加价很高。结果，美能达照相机在香港的零售价是174美元，而在德国的零售价是270美元。一些香港批发商注意到这个差价，就将美能达照相机运销给德国经销商，售价比美能达公司支付给德国分销商的价格还要低。德国分销商无法销售库存货，只能向美能达公司抱怨。
公司往往发现一些经销商的购买量超过他们在本国的销售量。他们为了利润差价，从中获利，将商品转运到其他国家，与那里已有的批发商竞争。全球企业试图通过控制批发商，或者向成本较低的批发商提高价格等办法以防止出现灰市。
4、分销渠道决策
全球企业对于将产品送至最终消费者的分销问题，必须有一个整体渠道的观点。从卖方至最终买方之间有三个主要环节：第一个环节是卖方的总部机构，它管理整个渠道，也是渠道的一个组成部分。第二个环节是国与国之间的渠道，它负责将货物运至国外市场边境之前的各种活动。第三个环节是国外市场内部的渠道，它负责将进口货物从入境处送达最终消费者手中。然而有许多厂商认为，只要把产品运离工厂，全部工作即告完毕，其实，他们应当更多地关心其产品在国外市场内部如何流转的情况。
各个国家国内的分销渠道状况是很不相同的，各国市场里经营进口商品所涉及的中间商数目和类型，有显著的差异。日本的销售渠道是全世界最复杂的分销系统，而非洲的某些国家的渠道则相对比较简单。
在美国，大规模的连锁商店占主要地位，但在其他国家，大多数情况是众多的、各自独立的小零售商店经营着商品的零售。虽然，大规模连锁能大大降低成本，但由于人民生活水平尚有待提高，故在许多国家，尤其是发展中国家，批发商和小零售商除了买卖商品外，还承担着将大包装商品拆零销售的重要职能。正是这种职能，使得那些阻碍着发展中国家大规模零售商业扩大和发展的分销渠道得以持久地存在着。
全球营销组织决策
公司经营国际营销活动的机构至少有3种不同的方式：出口部，国际事业部和全球组织。
1、出口部
一个企业介入国际渠道，通常采用将货物运往国外的简单办法。如果国际销售扩大，公司就会设立一个出口部，由一名销售经理和几名工作人员组成。随着销售的进一步发展，出口部也就随之扩大，只有将各种营销服务内容都包括在内，才能适应积极向外扩大销售的需要。出口部的设立只适应企业的经营处于对外贸易的阶段。倘若企业已在国外拥有合营企业或已直接投资设厂，那么，出口部这样的机构也就不再胜任了。
2、国际事业部
许多公司现在已介入好多个国际市场。一个公司可能在对某一个国家出口产品的同时，以许可证的方式与另一个进行某种合作，在第三个国家里办合资企业，在第四个国家里设立子公司。这样，公司便迟早要设立一个国际事业部或另设一个子公司，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标与预算，并负责公司在国际市场上的业务发展。
国际事业部有多种组织形式。国际事业部的公司职能人员包括有市场营销、制造技术、产品研制、财务、计划和人事等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。经营单位的设置可按下列原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织结构，分别由主管各大地区的副总经理向国际事业部的总经理负责。这些地区副总经理负责管理承担地区业务的销售人员、销售分支机构和分销方。经营单位也可以是按产品大类设置的组织机构，每个经营单位由一名副总经理负责，主管每个大类产品在全世界市场的销售。副总经理可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
3、全球组织
有几家公司已经跨越了国际事业部阶段，成为真正的全球公司。它们不再把自己看作是国内市场营销企业在国外从事经营活动，而开始把自己看作是全球营销者。公司的最高管理当局和职员从事于对世界性的生产设施、营销战略、财务收支和后勤供给系统的计划工作。全球经营单位对公司最高负责人和执行委员会负责，而不再是对供给事业部的主管负责。经理们受过全球经营方面的训练。经理人可从其他国家聘任；零部件及其他供应可以向任何价格最低的地方去采购，投资在预期能获得最大收益的地方。
为了实现总公司决策的集权化，全球企业的最佳选择是网络型组织。网络型组织并没有形成严格的阶层结构，而是将组织的各组成部分松散地结合在一起，可以说它实现了组织的动态化和灵活性，适应了市场动态化的发展。网络型组织具有如下的特点：
（1） 局部有较高的自律性：网络型组织假设每一个人都有自律的能力，严格的规章制度不一定是必须的，因此在网络型组织中，个人的行为与工作有一定的弹性。比如微软公司就允许自己的软件工程师可以在任何时候使用公司的电脑，而且不论该工程师做什么事。
（2） 具有促进增值和结合的灵活性（创造力的培养）：当员工感到不再受制度的约束，自己可以根据自己的意愿来工作时，他会感到是在为自己工作，愿意在工作中投入更多的精力。以往的经验告诉我们，在这种自我激励的工作氛围下，员工是很容易有所创新的。
（3） 小规模单位组织：网络型组织还有一个优点在于工作规模的小型化。过去，我们一味强调大规模的优点，但大规模会带来沟通不便，信息传达慢等缺点，这些缺点随着信息时代的来临显得格外突出。网络型组织通过减少组织层次，加强横向沟通弥补了这些缺点。
（4） 通过共有信息和价值来实现组织集中（这是产生新的规模经济的新的集中原理）：网络型组织虽然看似缺乏规模，也难以实现组织集中；但实际上，随着现代信息技术的发展，企业完全可以通过网络等信息新技术实现信息共享，实现组织集中。从这个角度来说，企业组织的规模反而更大了，企业可以跨越地域的限制实现企业的全球化。
在现在国际企业间竞争日益激化的时代，金字塔型的传统纵向管理体制缺乏灵活性，很难适应外部环境变化。为了确保自己的技术和经济优势，通过松散的横向联合，利用其他企业的经营资源（产业网络化）进行生产和技术开发是全球企业的有利选择。
企业的网络化运动可以分为企业组织内部的活动和企业与外部组织的关系这两大类。企业内部的网络化运动的最大着眼点是消除企业活动的内部不经济性，企业间关系网络化的最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济。
企业内网络化的主要目的是缩短经营决策主体（局部组织）和经营环境（技术和市场）之间感性反映过程和反馈所需的时间和距离。为此而采取的措施是：
（1） 建立小型的局部组织 随时准确地反映市场和技术的变化；
（2） 当局部组织过大时进行分解 将决策权交给企业组织内的第一线部门，激发起经营积极性，提高经营效率；
（3） 开展不同种技术的交流 促进不同种技术部门间的交流，使技术适应复杂的社会需求，激励各部门创造新技术。
网络化对于建立企业组织之间同伴式的关系（竞争与协作关系并存）有重要的战略意义。
首先，我们从联合的经济性的三个方面来分析企业间网络所具有的特点：
（1） 外部效果的消极内部化 当企业在向新事业领域发展的过程中需要企业没有的经营资源时（外部效果），为了利用其他企业所拥有的这方面资源，就需要企业与其他企业协作，以谋求投入方面联合的经济性；如计算机公司与电信公司的合作就属于资源的联合投入，以谋求双方在各自领域的市场与技术的互补。
（2） 外部效果的积极内部化 一般来说，经营活动所需的各种信息和资源都分散在各企业中。当各企业所拥有的信息和资源具有互补性和依存性时，如果两者为共同的目的进行联合的话，则可以扩大一家企业所固有的信息和资源的效果，提高协作效果，以创造出新信息、新市场和新技术；
（3） 节约交易成本。随着众多企业间交易谈判的复杂化，开始要求企业具有对市场竞争和组织管理进行选择的新功能。
其次，创造“信赖这一财富”也是企业间网络化的一个重要特色。信赖可以提高系统的效果，增强组织的凝聚力。当一个组织要更换合作者时，需要花费较�